Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-cola Việt Nam

Đây là phiên bản tài liệu đơn giản

Xem phiên bản đầy đủ của tài liệu Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-cola Việt Nam

Chuyên đề tốt nghiệp
Lời nói đầu
Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh
nghiệp để tồn tại và phát triển đợc phải không ngừng nâng cao chất lợng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp mình. Trong đó, đào tạo và phát triẻn nguồn nhân
lực có vai trò đặc biệt quan trọng. Song làm thế nào để xây dựng đợc các chơng
trình đào tạo hợp lý, tiến hành thực hiện tốt, nhằm mang lại hiệu quả cho doanh
nghiệp? Đó là điều mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn.
Đợc nghiên cứu chuyên nghành quản trị kinh doanh quốc tế. Sau một
thời gian thực tập và lựa chọn đề tài Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-Cola Việt nam Với:
1.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Tìm ra những hạn chế và nguyên
nhân trong hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty Coca-Cola Việt nam
nhằm đa ra một số giải pháp hoàn thiện.
2.Đối tợng và phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Coca-Cola Việt nam.
3.Phơng pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng và thống kê, tổng hợp, phân
tích dữ liệu
Bài viết sau có kết cấu 3 chơng sau:
Chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
Chơng 2: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty Coca-
Cola Việt nam.
Chơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển ở
công ty Coca-Cola.
Do thời gian và trình độ có hạn nên bài viết không trách khổi những thiếu
sót em mong đợc sự góp ý và chỉ bảo thêm.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Chơng 1: Cơ sở lý luận đào tạo và Phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1. Khái quát chung về đào tạo và phát triển
1.1.1.Một số khái quát cơ bản:
Nguồn nhân lực có thể hiểu là những ngời lao động làm việc cho tổ chức
gồm có thể lực và tính lực.
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập đợc thực hiện
một cách có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định đẻ thay đổi hành vi
nghề nghiệp của ngời lao động hay cải thiện hành vi nghề nghiệp của ngời lao
động.
Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hình thức:
Đào tạo, giáo dục, Phát triển. Ba khái niệm này đều đề cập đến quá trình
cho phép con ngời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi hay
nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân. Tuy nhiên trên thực tế có
nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, Phát triển (Trần
kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực-trang 186.NXB thống kê)
Theo Cherrington:
Giáo dục mang tính chất chung. Cung cấp cho các học viên các kiến thức
chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm
thực hiện công việc cụ thể, còn Phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng
trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Carvel:
Đào tạo có 2 loại: Đào tạo chung và đào tạo chuyên, đợc sử dung trong
trờng hợp các nhân viên học tập, lĩnh hội đợc các kiểu thức, kỹ năng kỹ thuật.
Còn Phát triển là hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền
đạt các kíên thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho
Quản trị gia hiện tại hoặc tơng lai.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Theo quan điểm của Wayne:
Wayne không tán thành với quan điểm truyền thống coi đào tạo đợc
giành cho những nhân viên cấp dới, còn phát triển giành cho các nhân viên cấp
cao và sự khác biệt cơ bản giữa đào tạo và Phát triển thể hiện ở ch, đào tạo chú
trọng vào các kỹ năng nâng tay chân còn Phát triển chú trọng vào các kỹ năng
giao tiếp, ra quyết định .
Ông cho rằng đào tạo và Phát triển dùng để thay thế cho nhau và đều bao
gồm các chơng trình hoạch định nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc ở các
cấp.
Theo quan điểm của Cenzo và Robbins: Đào tạo và Phát triển đều có
điểm tơng đồng là có các phơng pháp tơng tự, đợc sử dụng nhằm tác dụng lên
quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên đào
tạo định hớng vào hiện tại còn Phát triển nhằm chú trọng đến công việc tơng lai
của tổ chức, doanh nghiệp
Từ các quan điểm trên có thể hiểu rằng: Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm
giúp cho ngời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình.Phát triển là các hoạt động học tập vợt ra khỏi công việc trớc mắt của
ngời lao động, nhằm mở ra cho họ ngững công việc mới dựa trên cơ sở những
định hớng tơng lai của doanh nghiệp hoặc phát triển nghề nghiệp cho họ.
I.1.2.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .
Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng vì
giờ đây, chất lợng của lực lợng lao động (nguồn nhân lực ) đã trở thành một
trong những tài sản quý giá nhất của các tổ chức, doanh nghiệp, quốc gia.
Vai trò của đào tạo và Phát triển thể hiện ở một số khía cạnh sau:
* Dới khía cạnh ngời lao động: Đào tạo và Phát triển giúp họ cập nhật
các kiến thức, kỹ năng mới từ đó vận dụng vào công việc thực tế. Giúp họ nâng
cao khả năng tự giám sát vì khi có chuyên môn tốt hơn qua đào tạo và Phát
triển, ngời lao động sẽ làm việc một cách chủ động, họ sẽ tăng khả năng thích
ứng với công việc, với môi trờng, từ đó thực hiện công việc tốt hơn. Khi nhân
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
viên làm việc hiệu quả họ sẽ thoả mãn trong công việc, sẽ tăng thu nhập đảm
bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình từ đó gắn bó với công việc.
Đào tạo và Phát triển còn thoả mãn nhu cầu Phát triển của ngời lao động.
Đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng mới sẽ kích thích tiềm lực và sức
mạnh sáng tạo của họ.
Ngoài ra, đào tạo và Phát triển còn có vai trò hớng dẫn công việc cho
nhân viên mới, vì họ thờng gặp nhiều khó khăn bỡ ngỡ trong những ngày đầu
làm việc, giúp họ thích ứng với công việc, môi trờng mới.
* Dới góc độ nhà Quản lý:
Đào tạo và Phát triển giúp các nhà Quản lý tránh đợc tình trạng quản lý
lỗi thời vì họ phải áp dụng các phơng pháp quản lý sao cho phù hợp đợc với
những thay đổi về quy trinh công nghệ, kỹ thuật và môi trờng kinh doanh đồng
thời giúp nhà quản lý giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa cá
nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý
nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp có hiệu quả. Ngoài ra trong đào tạo và Phát
triển giúp nhân viên có đợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến
và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết.
* Dới góc độ doanh nghiệp:
Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh
nghiệp tồn tại và Phát triển bền vững giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng
cạnh tranh. Ngoài ra đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực còn là một hoạt động
sinh lợi đáng kể, điều này thể hiện ở việc hiệu quả do đào tạo và Phát triển
nguồn nhân lực mang lại lớn hơn chi phí dành cho đào tạo và Phát triển.
* Dới góc độ quốc gia:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc
gia, có vai trò quyết định trong cạnh tranh kinh tế, nâng cao vị thế của quốc gia đó.
T cỏc vai trũ c th hin trờn cú th khng nh o to v phỏt trin
nguồn nhân lực iu kin quan trng doanh nghip tn ti v phỏt trin bn
vng.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Trong nền kinh tế thị trường để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh
nghiệp phải không ngừng nâng cao, nâng cao lực lượng cạnh tranh của mình
trong đó vốn nhân lực là tài sản rất có giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai
thác tận dụng những sáng kiến cải tiến kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo
ra những sản phẩm có chất lượng cao đưa ra được các phương thức kinh
doanh các chương trình Marketing sáng tạo. Nhu cầu và thÞ hiÕu của khách
hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được từng cơ hội, để
đáp ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng. Doanh nghiệp phải không
ngừng đào tạo bồi dưỡng để n©ng cao chÊt lượng lao động. Tạo một môi
trường thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của
họ…
1.2.Tr×nh tù tiÕn hµnh mét ch¬ng tr×nh ®µo t¹o vµ ph¸t triÓn nguån
nh©n lùc
Để xây dựng một kế hoạch đào tạo và phát triển nguån nh©n lùc có tính
khả thi cao phù hợp với chiến lựơc kinh doanh của doanh nghiệp, phù hợp với
đặc điểm, trình độ của người lao động, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả của
hoạt động đào tạo th× cần tiến hµnh tốt các bước sau:
1.2.1: X¸c định nhu cầu đ o tà ạo v phát trià ển:
Để xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển phải căn cứ vào
một số
phận tích sau:
* Phân tích doanh nghiệp:
Trong phân tích doanh nghiệp cần phân tích tổ chức của doanh
nghiệp,
phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cân, phân tích môi trường tổ
chức:
- Phân tích tổ chức bao gồm vịêc tổ chức các tiêu thức như, nămg xuất,
chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, kỹ thuật lao động… Sẽ giúp
Lª Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
doanh nghip xỏc nh nhng vn c bn ca doanh nghip v xỏc nh s
cn thit ỏp dng cỏc hỡnh thc o to.
- Phõn tớch k hoch chun b i ng cỏn b k cn doanh nghip, cn
xỏc nh nhng chc v trng v cỏc cỏch thc chun b ng viờn cho cỏc
chc v trng. Nu doanh nghip ỏp dng hỡnh thc bt ni b thỡ cn d
kin cỏc chng trỡnh o to giỳp nhõn viờn cú c cỏc k nng theo yờu
cu cụng vic.
- Trong phõn tớch mụi trng t chc cn ỏnh giỏ y quan im,
tỡnh cm nim tin ca cỏc thnh viờn trong doanh nghip i vi t chc
doanh nghip v tỏc ng ca vn o to khụng y n nhng iu
khụng tt trong mụi trng t chc.
* Phõn tớch tỏc nghip:
Phõn tớch tỏc nghip xỏc nh loi k nng v cỏc hnh vi cn thit
cho nhõn viờn thc hin cụng vic tt. Phõn tớch tỏc nghip hi ging vi
phõn tớch cụng vic. Tuy nhiờn phõn tớch tỏc nghip l nh hng nhõn viờn
khụng phi nh hng cụng vic. Phõn tớch tỏc nghip s chỳ trng xỏc nh
xem nhõn viờn cn lm gỡ thc hin cụng vic tt. Loi cụng vic ny
thng c s ng xỏc nh nhu cu o to nhõn viờn mi hoc cỏc
cụng vic mi c thc hin ln u i vi nhõn viờn.
* Phõn tớch nhõn viờn:
Loi phõn tớch ny chỳ trng lờn cỏc nng lc v cỏc c tớnh cỏ nhõn
ca nhõn viờn, c s dng xỏc nh ai l ngi cn thit c o to v
nhng k nng, kin thc, quan im no cn thit c lnh hi hay chỳ
trng trong quỏ trỡnh o to, phỏt trin. Phõn tớch nhõn viờn ũi hi phi
ỏnh giỏ ỳng kh nng cỏ nhõn, k nng ngh nghip ca nhõn viờn.
1.2.2: Xỏc nh mc tiờu o to:
Mỗi một chơng trình đào tạo đều phải xác định mục tiêu một cách cụ thể,
rõ ràng và hợp lý. Mục tiêu của đào tạo và Phát triển cần cho thấy kiến thức, kỹ
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
năng cụ thể nào cần tạo và trình độ có đựơc sau đào tạo. Cũng nh thấy đợc số
lựơng cơ cấu học viên cần đào tạo, thời gian đào tạo là bao lâu.
1.2.3: La chn i tng o to:
Sau khi tin hnh xỏc nh nhu cu do to phi tin hnh la chn
trong s
nhng i tng ú ai l ngi thớch hp tham gia vo cỏc chng trỡnh o
to. Cn c vo quỏ trỡnh lm vic bng thnh tớch lm vic ca ngi lao
ng chn ra ngũi phự hp t tiờu chun trong doanh nghip.
La chn i tng phi m bo tớnh cụng bng hiu qu, kp thi i vi
ngi lao ng, vi yờu cu ca cụng vic. iu ny cú ngha l nghiờn cu
nhu cu v ng c mun tham gia chng trỡnh o to ca h cú chớnh
ỏng khụng doanh nghip cú ỏp ng c khụng. D bỏo trin vng ngh
nghip xem h cú th tin xa trong cụng tỏc khụng. Nghiờn cu tỏc dng ca
chng trỡnh o to xem phự hp vi ngi lao ng no?Cui cựng khi la
chn i tng o to phi lu ý u tui tỏc c bit tõm sinh lý, s khỏc
bờt cỏ nhõn ca ngi lao ng.
1.2.4: Xõy dng v la chn phng phỏp đo to:
Cn c vo nhu cầu v i tng o to v xõy dng , mt chng
trỡnh v phng phỏp o to phự hp. Trong mt chng trỡnh cú th ỏp
dng nhiu phng phỏp o to khỏc nhau v ni dung ging dy cng nh
v thi gian biu, hc mụn gỡ, bi gỡ, do ai ging dy v hc bao nhiờu tit.
chng trỡnh o to v phỏt trin t hiu qu kinh t cao thỡ vic
la chn phng phỏp do to thớch hp cú vai trũ rt quan trng. Nu chn
ỳng phng phỏp o to s tit kim c chi phớ o to thi gian o to
m cht lng ca nhng hc viờn sau khi tham gia chng trỡnh o to vn
m bo tho món cỏc yờu cu ca mc tiờu o to.
Cỏc phng phỏp o to rt a dng v phong phỳ vi mi i tng
o to khỏc nhau thỡ cú nhng phng phỏp o to khỏc nhau v cng cú
nhng phng phỏp ỏp dng cho nhiu i tng. Xột v vai trũ v trớ chc
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
năng của đối tượng đào tạo thì phương pháp đào tạo cho các cán bộ quản lý
và các phương pháp đào tạo cho công nhân và nhân viên.
* Các phương pháp đào tạo cho cán bộ Quản lý:
Thực tế cho thấy tương lai của doanh nghiệp được quyết định bởi các
nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sử
dụng thu hút những người tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị trường
để tạo ra thế mạnh cho mình thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững
chắc. Nói tóm lại những thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc
đến vai trò của cán bộ doanh nghiệp.
Cạnh tranh gay gắt trên thị trường là sự thử thách cũng là trường học rèn
luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị trường rất khắc
nghiệt, nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn
thông minh, nhanh nhẹn, năng động, giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích nghi với
sự thay đổi của thị trường, không bao giời được thoả mãn với chính mình.
Như vậy phát triển cấp quản lý là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi
doanh nghiệp.
Đào tạo cán bộ quản lý thường có các phương pháp sau:
Phương pháp dạy kèm.
Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở,
một kèm một trong doanh nghiệp người kèm cặp có thể là thủ trưởng trực
tiếp, chuyên viên dạy người quản lý, làm nghề hơn, thành tích làm việc tốt
hơn. Người học có thể gọi là phụ tá hay trợ lý.
Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm phải có kiến thức toàn
diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là
những người chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể
để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng
tin tượng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác, tuy nhiên
nếu cấp dưới không sàng lọc được những mặt tốt để học hỏi thì cũng dễ mắc
phải những sai làm, những quan điểm còn bị hạn chế của cấp trên. Do đó,
Lª Quang Huy - KDQT 42
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
việc chọn người dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu đào tạo là rất
quan trọng.
Phương pháp lu©n phiªn công tác.
Lu©n phiên công tác là phương pháp học viên được lu©n chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ ®ã được học về nội dung và phương pháp.Khi đó
học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc của các bộ phân
khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này giúp cho học viªn ®îc đào
tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công
việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí nhân viên linh hoạt
hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiểu qủa cao hơn còn nhân
viên có khả năng thăng tiến cao hơn, đồng thời, giúp học viên kiểm tra phát
hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển
nghề nghiệp phù hợp.
Phương pháp sử dụng bài thuyết trình trên lớp:
Các bài thuyết trình trên lớp cũng trang bi nhiều kiến thức cho các cấp
quản trị. Tuy nhiên phương pháp này chỉ thích hợp khi các nhà thuyết trình
cung cấp nhiều thông tin thích hợp, khi nhà thuyểt trình cung cấp nhiều thông
tin mới, khi lớp học có ít người tham dự để mọi người cùng thảo luận bày tỏ ý
kiến quan điểm của mình trong phương pháp này vai trò của giảng viên hết
sức quan trọng và để tăng thêm hiệu quả các bải thuyết trình cần phải hỗ trợ
bằng các phương tiện nghe nhìn như máy tính,máy chiếu…. về các vần đề
ngày càng sinh động hơn. Phương pháp nghiên cứu tình huống: Phương này
thường áp dụng và nâng cao năng lực quản trị. Học viên được tạo bản mô tả
các tình huống về các vần đề tổ chức, quản lý xảy ra trước đây trong các
doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống,
trình bày suy nghĩ và cách giải quyết vấn đề với các học viên khác trong
nhóm, thông qua thảo luận học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận quan
điểm tìm hiểu giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.
Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống
Lª Quang Huy - KDQT 42
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
- Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan
điểm khác nhau và đề ra quyết định.
- Giúp cho học viên làm quen với các phương thức, giải quyết vấn đề
thực tiễn.
Phương pháp trò chơi quản trị.
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình nắp sẵn trên máy
tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị giảng viên. Cáchọc viên thường
được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên ban
giám đốc của doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp
khác trên thị trường. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu
của mình và đề ra các quyết định tương ứng nhằm đạt được mục tiêu đó.
Ưu điểm của phương pháp này:
- Trò chơi quản trị rất sinh động vi tính cạnh tranh hấp dẫn của nó.
- Học viên đựơc học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến
lược và chính sách kinh doanh phù hợp.
-Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng
hợp tác, làm việc tập thể.
Nhược điểm của phương pháp này.
- Đòi hỏi chi phí cao.
- Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số các phương pháp án
lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực
hiện sáng tạo khác nhau:
Phương pháp đóng kịch:
Đây là phương pháp đưa ra một vấn đề giải quyết nào đó vấn đề đó có
thể có thật hoặc có thể là do tưởng tưởng ra sau đó vấn đề sẽ được phân vai
một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng vai trò mà đó trong cơ cấu tổ
chức trong một tình huốngnhất định nào đó. Chẳng hạn như một người đóng
Lª Quang Huy - KDQT 42
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
vai quản đốc phân xưởng đang phê bình một công nhân vì hay đị làm muộn
và hay về sớm. Một thành viên khácđóng vai người công nhân. Người đóng
vai quản đốc phân xưởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng
phù hợp với vai trò của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận
vì bình luận trong nhóm. Sau đó các vai trò đựơc đổi lại nhằm cung cấp cho
học viên những khía cạnh khá nhau của vấn đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự
thông cảm một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có. Phương pháp này tạo ra
nhiều tình huống mà qua đó nhà quản trị sẽ nhận thức được và có những hành
động đúng phù hợp với vai trò và vị trí của mình để từ đó khai thác sử dụng
những tiềm năng của người lao động tốt hơn hiệu quả hơn.
*Các phương pháp đào tạo công nhân:
Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những người trực tiếp
tham gia vào qúa trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất
của công nhân có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo sau:
Đào tạo tại nơi làm việc:
Đào tạo công nhận tại nơi làm vịêc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thực
hành ngay trong quá trình sản xuất do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại nơi
làm việc được tiến hành dưới 2 hình thức. Cá nhân và tổ đội sản xuất với đào
tạo cá nhân mỗi thợ học nghề có một công nhân lành nghề hướng dẫn. Với
hình thức đào tạo theo tổ đội sản xuất thợ học nghề được tổ chức thành từng
tổ và phân công cho những công nhân dạy nghề thoát ly khỏi sản xuất
chuyên trách hướng dẫn. Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ
chuyên môn và phưong pháp sư phạm nhất định.
Quá trình này được tiến hành qua các bước.
- Phân công cho những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản
xuất vừa hướng dẫn thợ học nghề. Trong bước này người học nghề được học
cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phương pháp
làm việc khoa học. Người học nghề quan sát ghi nhớ lại những thao tác và
phương pháp làm việc của người hướng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc
Lª Quang Huy - KDQT 42
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
phân xưởng tổ chức dạy lý thuyết cho học viên do kỹ sư hoặc kỹ thuật nên
phụ trách.
- Sau khi nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc học
viên được giao việc và làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn cảu người hướng
dẫn.
- Giao việc hoàn toàn cho học viên khi học viên có thể tiến hành công
việc độc lập được người hướng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhưng
vẫn phải thường xuyên theo dõi, giúp đỡ chỉ bảo.
Đẻ hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải
được tổ chức hợp lý có khoa học có chế độ dồng kèm cặp giữa người dậy và
người học giữa doanh nghiệp và người dậy.
Hình thức đào tạo này có nhiêu ưu điểm như:
- Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các
doanh nghiệp phân xưởng. Thời gian đào tạo ngắn. Đây là biện pháp bảo đảm
tài sản xuất sức lao động lành nghề với tốc dộ nhanh đáp ứng kịp thời công
nhân kỹ thuật theo yêu cầu của doanh nghiệp.
- Trong quá trình học tập, học viên có thể trực tiếp tham gia lao động góp
phần hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời qúa trình
học tập liền với qúa trình sản xuất dào tạo điều kiện cho học viên nắm vững
kỹ năng lao động.
Một số nhược điểm:
- Các kiến thức được truyền đạt một cách không hệ thống.
- Đối với hình thức này, thời gian học tập ngắn, xen kẽ học tập là sản
xuất. Do vậy người dạy nghề không chuyên tránh nên thiếu kinh nghiệm
trong việc dạy kỹ năng thực hành cũng như lý thuyết làm cho kết quả học tập
bị hạn chế.
Hình thức đào tạo này chỉ thích hợp với công việc không đòi hỏi trình
độ lành nghề cao.
Các lớp học chính quy.
Lª Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
ỏp ng yu cu sn xut ngy cng phỏt trin trờn c s k thut
hin i,cỏc b v cỏc ngnh ó t chc cỏc trung tõm dy ngh, cỏc trng
dy ngh, tp trung vi quy mụ tng i ln o to ra nhng cụng nhõn
cú trỡnh lnh ngh cao. Kinh nghim ỏp dng hỡnh thc ny s cú nhng
thun li sau:
- Hc viờn c hc tp mt cỏch h thng t n gin n phc tp, t
lý thuyt n khi thc hnh. Do ú s to iu kin cho cỏc hc viờn tip thu
kin thc nhanh chúng, d dng.
- Đào tạo tơng đối toàn diện cả về lý thuyết và thực hành sẽ giúp cho học
viên nắm vững các kiến thức có bài bản và kỹ nghiệp vụ với hình thức đào tạo
này, khi ra trờng công nhân có thể chủ động độc lập giải quyết công việc có khả
năng đảm nhận các công việc tơng đối phức tạp và trình độ lành nghề. Với sự
phát triển của sản xuất và tiến bộ của khoa học kỹ thuật hình thức này càng giữ
vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật tuy nhiên, đào
tạo bằng hình thức này đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật tơng đối đầy đủ,
bộ máy quản lý đội ngũ giáo viên giảng dạy chuyên nghiệp có trình độ chuyên
môn cao, chi phí trong đào tạo lớn, thời gian đào tạo tơng đối dài.
Phơng pháp sử dụng công cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng hoạt động diễn ra giống hệt nh trong thực thế, dụng
cụ có thể đơn giản là các mô hình giống cho tới dụng cụ computer hóa.
Các chuyên viên đào tạo vào các trờng chuẩn bị các quầy hàng, các xe hơi
và máy bay mô phỏng để các học viên học tập. Trong vài trờng hợp phơng pháp
này có u điểm ở chỗ bớt tốn tốn kém và bớt nguy hiểm hơn nữa phơng pháp đào
tạo tại làm việc. Phơng pháp này thờng đợc sử dụng để đào tạo phi công, công
nhân cứu hoả vì nó không làm thiệt mạng gây mất mát, phá huỷ tài sản thật.
Có thể nói rằng sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện cho
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với sự giúp đỡ của các máy móc thiết bị
hiện đại. Điều này tạo nên sự phong phú của các phơng pháp đào tạo. Tuỳ thuộc
vào mục tiêu chi phí mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những phơng
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
pháp đào tạo thích hợp có những phơng pháp áp dụng đợc cho cả đào tạo Quản
lý cũng nh đào tạo công nhân.
1.2.5: Dự tính về kinh phí đào tạo:
Đó là các khoản chi phí trực tiếp hoặc gián tiếp liên quan đến chơng trình
đào tạo. Bao gồm chi phí cho ngời giảng dạy, chi phí cho ngời học, chi phí mua
sắm dụng cụ, trang thiết bị, học tập . So sánh xem chi phí này có cân đối với
kinh phí đợc cấp hay không.
1.2.6: Lựa chọn nhà đào tạo:
Trớcmỗi một chơng trình đào tạo tuỳ thuộc vào nội dung hình thức đào tạo
mà có thể lựa chọn các giáo viên từ những ngời trong biên chế doanh nghiệp
hoặc thuê từ bên ngoài. Các giáo viên phải đợc tập huấn để nắm vững mục tiêu
và cơ cấu của chơng trình đào tạo.
I.2.7: Đánh giá chơng trình đào tạo:
Sau khi kết thúc mỗi khoá học cần đánh giá kết quả mà chơng trình đào
tạo, đạt đợc: Tiêu chuẩn đánh giá chơng trình là về chi phí đào tạo về thời gian
đào tạo, về chất lợng học viên, về kết quả kinh tế đạt đợc qua các năm. Tất cả
có đúng nh theo kế hoạch, có đáp ứng đợc các yêu cầu mà tổ chức đề ra hay
không.
Để đánh giá chính xác hiệu quả mà một chơng trình đào tạo mang lại phải
thu thập đầy đủ thông tin về qúa trình học tập, kết qủa học tập của học viên,
cũng nh kết quả lao động tại nơi làm việc Có những kết quả thấy ngay đ ợc
nhng cũng có những kết quả phải qua một thời gian dài mới thấy đợc. Tóm lại,
cần phải đánh giá hiệu quả chơng trình đào tạo 1 cách nghiêm túc để rút ra kinh
nghiệm cho những chơng trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn.
Chơng trình đào tạo thờng đợc đánh giá qua hai giai đoạn.
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu học hỏi đợc gì sau đào tạo
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi đa vào
thực tế để thực hiện công việc nh thế nào.
Để đánh giá hiệu quả một chơng trình đào tạo có thể áp dụng một hoặc
nhiều cách đánh giá sau đây.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
1.2.7.1. Phân tích thực nghiệm:
Chọn hai nhóm thực nghiệm ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi
nhóm lúc trớc khi áp dụng các chơng trình đào tạo. Chọn một nhóm đợc tham
gia qúa trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thờng.
Sau một thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc cả về số lợng
và chất lợng công việc giữa hai nhóm: Nhóm đợc đào tạo và nhóm không đợc
đào tạo phân tích so sánh đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu của chơng
trình đào tạo.
1.2.7.2 Đánh giá những thay đổi của học viên:
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: phản ứng, học
thuộc, hành vi và mục tiêu.
Phản ứng: Trớc hết cần đánh giá phản ứng của học viên với các chơng
trình đào tạo. Họ có thích chơng trình không? Nội dung chơng trình có phù hợp
với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời
gian của doanh nghiệp và cá nhân học hay không?
Học thuộc: Các học viên tham dự các khoá học, nên đợc kiểm tra để xác
định liệu học đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu
khoá đào tạo cha?
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì sau khi
tham gia khoá đào tạo.
Mục tiêu: Cuối cùng là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đợc các
mục tiêu của đào tạo hay không cho dù học viên có a thích khoá đào tạo và nắm
vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành vi
trong thực hiện công việc nhng nếu cuối cùng học viên vẫn không đạt đợc mục
tiêu của đào tạo năng suất chất lợng tại nơi làmviệc không tăng thì đào tạo vẫn
không đạt hiệu qủa.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
1.2.7.3. Đánh giá định lơng hiệu qủa đào tạo:
Đào tạo cũng là một hình thức đầu t, giống nh việc đầu t cải tiến, nâng
cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp
cần tính toán đến hiệu quả của đầu t. Do đó khi thực hiện các chơng trình đào
tạo, các doanh nghiệp nên dự tính, đánh giá hiệu quả của đào tạo về mặt định l-
ợng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo
mang lại.
* Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản.
- Chi phí cho các phơng tiện vật chất kỹ thuật cơ bản nh xây dựng trơng sở,
trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
- Chi cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
- Học bổng hoặc tiền lơngtrả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)
- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo không thực hiện
các công việc thờng ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm tổng chi phí đào tạo cần đợc quy
về giá trị hiện thời. Lợi ích do bằng tiền do đào tạo mạng laị đợc xác định bằng
nhau chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang lại cho doanh nghiệp
trớc và sau đào tạo. Thông thờng, có thể sử dụng hai cách tính chi phí hiệu quả
của đào tạo và giáo dục.
*Theo tổng giá trị hiện thời (NPV) với lãi suất (r) cụ thể doanh nghiệp
cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của họat động đào
tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo công
thức
(B
t - C
t)
NPV =

1
t

(1 + r)
t
Trong đó:
B
t
: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
C
t
: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Nếu NPV > o doanh nghiệp nên áp dụng các chơng trình đào tạo. Khi đó
đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý xã hội nâng cao mà còn là một
hinh thức đầu t có lời nhiều hơn khi đầu t vào các hoạt động kinh doanh khác.
* Theo tỷ lệ hoàn vốn nội tại. (IRR)
NPV
1
IRR r
1
+(r
2
-r
1
) x
(NPV
2
NPV
1
)
Trong đó:
NPV
1
: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
1
NPV
2
: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r
2

R
1
: Lãi xuất chiết khấu ứng với NPV
1
có gía trị dơng gần bằng không.
R
2
: Lãi xuất chiết khâu ứng với NPV
2
có giá trị âm bằng không.
So sánh chỉ số hoàn vốn hội tác trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội tại
chung của doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi đầu t vào
hoạy động đào tạo có hiệu quả cao hay không.
Thông thờng doanh nghiệp nên đào tạo khi chỉ số hoàn vốn nội tại trong
đào tạo cao hơn trong các hình thức đầu t khác.
Việc xác định chi phí đào tạo nguồn nhân lực đã khó nhng việc xác định
lợi ích nó đem lại còn khó khăn hơn nhiều. Bỏ ra một một khoản tiền lớn cho
đào tạo và phát triển NNL nhng khó xác định lợi ích đó đem lại đầy chính là
điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ tính toán kỹ lỡng.
Tuy nhiên thực tế đã chứng minh rằng đằut vào nguồn nhân lực có thể
mang lại hiệu qủa tính sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý do tại sao các nhà
quản lý doanh nghiệp giàu kinh nghiệm ở các nớc phát triển đểu chú trọng hàng
đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực . Và xu hớng này cũng đang đợc
các doanh nghiệp Việt Nam học tập áp dụng và bớc đầu thu đợc những kết quả
đáng khích lệ.
1.3: Các nhân tố ảnh hởng đến hoạt động đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Thời đại khoa học kỹ thuật ngày nay có rất nhiều nhân tố ở bên ngoài tác
động tới hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Có thể kể
đến nh là khi nền kinh tế xã hội của đất nớc càng phát triển, mức sống của ngời
dân ngày tăng lên thì nhu cầu học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng ngày càng
lớn hơn để có thêm thu nhập đáp ứng nhiều hơn nữa nhu cầu của cuộc sống.
Mặt khác trong sự cạnh tranh về vịêc làm, ngời lao động quá chú trọng đến
bằng cấp mà cha coi trọng kỹ năng thu đợc qua đào tạo và phát triển khả năng
làm việc thực tế của mình. Do đó làm giảm hiệu quả đào tạo và phát triển của
doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ càng phát triển thì càng có nhiều hình thức đạo tạo
phơng pháp đào tạo mới, hiện đại hơn góp phần nâng cao hiệu qủa hoạt động
đào tạo.
Và còn nhiều nhân tố tác động đến hiệu quả đào tạo nữa nh chính sách của
nhà nớc về các chơng trình đào tạo và phát triển ở nớc ta từ trớc đến nay chỉ
đạo tạo kỹ s nặng về lý thuyết mà không đào tạo các nhà công nghệ với trình độ
cao đẳng thực hành.
Bởi vậy, các kỹ s này bớc vào lĩnh vực điều hành công nghệ rất lúng túng
cần đợc bồi dỡng thêm về thực hành thì mới đảm đơng đợc công việc.
1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp..
Trớc hết ta phải kể đến chính sách của công ty trong công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực . Nếu công ty có chủ trơng chính sách quan tâm đến
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực , thì sẽ xây dựng đợc đội ngũ cán
bộ làm công tác đào tạo có đủ năng lực đảm nhận công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Về chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Công ty có
những khoản đầu t đáng kể để đổi mới trang thiết bị dạy và học sử dụng trang
thiết bị, dụng cụ học tập hiện đại nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Đồng thời chính sách đào tạo phải gắn với chính sách đào tạo tuyển
dụng và sử dụng lao động cũng nh chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3 .3. Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động:
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Các yếu tố thuộc về cá nhân ngời lao động ảnh hởng đến hiệu qủa và phát
triển nguồn nhân lực đó là. Trình độ học vấn của ngời lao động, ý thức, thái độ,
muấn nâng cao trình độ của ngời lao động, sức khoẻ và hoàn cảnh gia đình của
ngời lao động cũng gây ảnh hởng không nhỏ tới hiệu qủa đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực.
1.4. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển NNL ở một số
doanh nghiệp trong và ngoài nớc
1.4.1. Các công ty ở nớc ngoài .
ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công của các công ty bắt
đầu từ các khoá học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về
nghề nghiệp, mục đích các hoạt động của công ty, tìm hiểu những qúa trình sản
xuất. Những nhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua trải qua hai giai đoạn:
Giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên
môn: Thợ cả dạy cho thợ trẻ cấp trên dạy cho cấp dới. Khoảng từ
3 5 năm, công nhân kỹ s của công ty đều đựơc đào tạo lại một lần. Họ học
chơng trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tai trờng đào tạo của công ty
.Trong quá trình sản xuất ,họ đợc luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong
giây truyền sản xuất , các công việc này trái với nghề chính của họ
( thờng chiếm từ 5-10% nhân sự của công ty ) . làm nh vậy thì công nhân giỏi
một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những
yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí
khác trong dây truyền sản xuất . Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau nếu có sự
cố xảy ra.
Hàng năm công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọi
cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm, dịch vụ
của công ty. Ngoài ra công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng pháp
kiểm tra chất lợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm của công ty nhằm phục
vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt công ty còn tổ chức nhiều hình thức
hoạt động nhằm thúc đẩy chất lợng.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Công ty khuyến khích nhân viên phấn đầu học thêm các bằng cấp ở các
trờng đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến
khích, hỗ trợ. Ví dụ: nh ngày đi học đợc nghỉ trớc giờ mà vẫn đợc hởng nguyên
lơng, ngoài ra còn đợc trợ cấp 1 nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt nghiệp bằng
cấp gì thì đợc đối sử bình đẳng nh những ngồi đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu
có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn.
Đối với các nhà quản trị: Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo,
các nhà quản trị đợc gửi đi đào tạo tại các trờng quản trị của công ty, của quốc
gia hoặc đi tu nghiệp ở nớc ngoài. Các trờng này chủ yếu đào tạo về chính trị,
hệ t tởng kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời. ở đó, Phơng
pháp học chủ yếu là tự học, tự rèn luỵện. Nhà trờng thờng tổ chức các buổi
sêminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các
bộ trởng, các nhà báo nổi tiếng. Nhờ đó mà họ trở thành những con ngời năng
động sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ đợc thăng chức, ai không vợt qua đợc sẽ
đợc trả về công ty, và có khi xin nghỉ việc vì bị chê cời hoặc bị sa thải.
Còn ở Hoa Kỳ, các hãng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng
công nghệ mới, làm cho đào tạo ngắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới
trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung chi những khoản tiền rất lớn cho những
ngời mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ
về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trờng đại học, trờng cao
đẳng, trờng dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chơng
trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo về các ngành nghề mới.
Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản
tiền rất lớn. Vấn đề đợc giải đáp là liệu chi phí bỏ ra có đa lại hiệu quả cao tơng
xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu t cho giáo dục và đào tạo có tính chất
lâu dài, hiệu quả của nó đợc thể hiện trong xuốt quá trình ngời lao động làm
việc cho hãng. Qua các số liêu điều tra ở các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy
thời gian bù lại cho chi phí đào tạo tơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2 4 năm.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Kinh nghiệm của các nứơc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa
thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huy nghề
nghiệp của mỗi cá nhân.
1.4.2. Các công ty ở trong nớc:
Công ty Bảo hiểm Frudential: Nhận thấy đội ngũ nhân viên bán bảo hiểm là
một trong những bộ phận quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của công ty.
Nên việc đào tạo cho họ hiểu về các sản phẩm của công ty, về quy trình bán bảo
hiểm, về các kỹ năng bán hàng, về khách hàng và chăm sóc khách hàng đã đợc
công ty rất quan tâm. công ty đã thành lập một bộ phận đào tạo gồm những ngời
có trình độ và kinh nghiệm. Họ đã xây dựng một chơng trình đào tạo gồm 5
giai đoạn để tăng dần các kiến thức và kỹ năng cho nhân viên, với những nội
dung thiết yếu cho công việc nh: kiến thức về công ty, về sản phẩm, về thị trờng
cũng nh các kỹ năng nh: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng chăm
sóc khách hàng, với nhiều hình thức nh: đào tạo tập trung tại lớp học, phơng
pháp đóng kịch, cung cấp tài liệu, bài giảng vv. đến nay có thể nói hoạt động
đào tạo của công ty đã đem lại hiệu quả cao thể hiện ở sự tin tởng của khách
hàng đối vơi nhân viên công ty, số lợng khách hàng của công ty tăng lên qua
các năm, niềm tin của đội ngũ nhân viên với công việc cũng tăng lên.
Trờng quốc tế SITC: Vào Việt Nam trong bối cảnh có rất nhiều các trung
tâm ngoại ngữ của cả trong và ngoài nớc đang hoạt động. Trờng quốc tế anh
ngữ Singapore (SITC) đă sử dụng hình thức các t vấn viên (nhân viên bán hàng)
để khai thác thị trờng học tiếng anh đầy tiềm năng ở Việt Nam. Họ tuyển sinh
viên từ các trờng đại học chú trọng đào tạo cho họ các kỹ năng cần thiết nh kỹ
năng giao tiếp, tiếp cận khách hàng, thuyết phục qua đó họ đã xây dựng đợc
một đội ngũ nhân viên t vấn năng động là việc hiệu quả. Kết quả là chỉ trong 6
tháng hoạt động họ đã thu hút đợc một lợng lớn các học viên cho 16 lớp học với
3 ca.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Chơng 2: Thực trạng đào tạo và Phát triển NNL ở
công ty Coca Cola Việt Nam
2.1. Đặc điểm và tình hình tổ chức sản xuất kinh
doanh của công ty.
2.1.1. Quá trình hình thành và Phát triển .
2.1.1.1. Quá trình hình thành.
Công ty TNHH nớc giải khát Coca Cola Việt Nam đợc thành lập
tháng 1 năm 2001. Sau khi chính phủ Việt Nam cho phép sát nhập 3 doanh
nghiệp tại 3 miền Bắc, Trung, Nam thành một công ty có trụ sở chính đóng tại
khu 17 xa lộ Hà Nội, Thủ Đức, Thành Phố HCM và hai chi nhánh phía Bắc tại
km 17 quốc lộ 1A xã Duyên Thái, huyện thờng tín tỉnh Hà Tây và chi nhánh
miền trung, quốc lộ 1A phờng Hoà Minh, quận linh chiểu, Thành phố Đà Nẵng.
Tuy mới thành lập đựơc hơn 3 năm nhng quá trình hình thành của công ty
TNHH Coca Cola Việt Nam trải qua một số mốc thời gian đáng chú ý sau:
* Tháng 9 năm 1995 liên doanh Coca Cola Việt Nam tại Thành phố
HCM ra đời giữa một bên là công ty TNHH Coca Cola Đông Dơng và một
bên là công ty nớ giải khát Chơng Dơng đợc thành lập gọi tên là Công ty nớc
giải khát Coca Cola Chơng Dơng.
* Tháng 8 năm 1995, liên doanh Coca Cola tại Hà Nội có tên gọi
Công ty liên doanh nớc giải khát Ngọc Hồi đợc thành lập giữa một bên là công
ty Coca Cola Đông Dơng một bên là tổng công ty Vinafirnex thuộc bộ nông
nhiệp và Phát triển nông thôn.
* Tháng 1 năm 1998, liên doanh giữa Coca Cola Đông Dơng (70% số
vốn ) và công ty nớc giải khát Đà Nẵng (30% số vốn góp) hình thành công ty
TNHH nớc giải khát Coca Cola non nớc.
* Tháng 10 năm 1998 Chính phủ chấp nhận liên doanh tại miền nam
chuyển sang hình thức 100% vốn nớc ngoài.
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
* Tháng 3 năm 1999 Chính phủ cho phép Coca Cola Đông Dơng mua
lại toàn bộ cổ phần tại Coca Cola Miền Trung.
* Tháng 8 năm 1999, chính phủ cho phép chuyển Coca Cola Ngọc
Hồi sang hình thức 100% vốn nớc ngoài.
Hiện nay Coca Cola Ngọc Hồi là chi nhánh. Phía Bắc, còn Coca
Co la non nớc là chi nhánh Miến Trung của Coca Cola Việt nam.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận trong công ty:
Trong công ty TNHH nớc giải khát Coca Cola đợc cấp giấy phép đầu
t để tổ chức sản xuất kinh doanh và phân phối các mặt hàng nớc giải khát tại
Việt Nam. Trong quá trình hoạt động công ty có các bộ phận với chức năng
nhiệm vụ cụ thể nh sau:
* Bộ phận tài chính kế toán:
Bộ phận này có những chức năng chính nh:
-Phân tích tình hình tài chính của công ty.
-Nhận định dự báo các cơ hội kinh doanh.
-Xây dựng các phơng án tiết kiệm chi phí.
Đảm bảo các hoạt động tài chính theo quy định của pháp luật và hoàn
thành nghĩa vụ thuế với nhà nớc.
Hoạt động, tài chính chủ yếu đợc thực hiện tại trụ sở chính ở Thành phố
HCM còn tại hai chi nhánh Miền Bắc và Miền Trung chủ yếu thực hiện nghiệp
vụ kế toán ghi chép sổ sách và chuyển số liệu vào trụ sở chính để tổng hợp.
* Bộ phận sản xuất :
Bộ phận này hoạt động độc lập trên cả 3 miền với các chức năng sau:
- Lập kế hoạch sản xuất : Dựa trên kế hoạch sản lợng tiêu thụ, bộ phận
này sẽ lập kế hoạch từ khâu nhập nguyên vật liệu đầu vào đến khi hoàn thành
sau sản phẩm với chi phí và thời gian thâp nhất có thể.
- Mua sắm vật t: Bộ phận này trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp
nguyên vật liệu thiết bị, bao bì để đảm bảo cung cấp đúng đủ, và kịp thời.
- Kỹ thuật: Lập kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trí toàn bộ
máy móc và dây truyền sản xuất .
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
- Kho vận và điều phối : Nhận đơn đặt hàng và sử lý các đơn đặt hàng,
phân phối đến các điểm giao hàng đúng thời hạn chất lợng số lợng và địa điểm.
- Quản lý chất lợng: Đảm bảo các sản xuất đa ra các sáng kiến để nâng
cao hiệu quả sản xuất đảm bảo sản phẩm đúng chất lợng.
* Bộ phận bán hàng: Chịu trách nhiệm th hiệu các chiến lựơc của công
ty về tiếp thị, doanh số, phân phối, giá cả, trng bày sản phẩm.
* Bộ phận tiếp thị : Lập chiến lựơc về xây dựng thơng hiệu phẩm nghiên
cứu Thị trờng.
* Bộ phận công nghệ thông tin: quản lý hệ thống mang thông tin liên lạc
trong toàn bộ công ty mọi thông tin lu thông kịp thời.
* Bộ phận nhân sự: Có trách nhiệm lên các kế hoạch chính sách nhân sự
trả lơng thởng và các khoản phúc lợi đề bạt và xa thải.
- Đào tạo ,tuyển dụng và tạo lập mối quan hệ lao động giữa các nhân viên.
- Phát triển NNL
- Tạo môi trờng làm việc thụân lợi cho nhân viên
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH nớc giải khát Coca Cola Việt
Nam .
Lê Quang Huy - KDQT 42
Chuyên đề tốt nghiệp
Từ sơ đồ trên có thể thấy mô hình tổ chức quản trị của công ty là mô
hình kiểu chức năng (đa tuyển). các bộ phận chức năng đợc thành lập cho toàn
công ty.
Đặc điểm của mô hình này:
- Hoạt động quản trị đợc phân thành các chức năng và mỗi chức năng đợc
giao cho một bộ phận quản lý.
- Mệnh lệnh của thủ trởng, doanh nghiệp (Tổng giám đốc) đợc truyền
xuống các cấp cơ sở thông qua bộ phận chức năng.
- Mỗi đối tợng quản lý (cơ sở) phải nhận lệnh từ nhiều lãnh đạo chức năng
áp dụng mô hình quản trị này có một số u điểm sau:
-Tận dụng đợc ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị
vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất kinh doanh.
-Các quyết định, có chiều sâu và nhanh hơn.
-Giảm bớt gánh nặng cho thủ trởng doanh nghiệp.
Nhợc điểm của mô hình tổ chức quản trị này:
-Đối tợng quản lý phải nhận và thực hiện nhiều mệnh lệnh.
-Vai trò của thủ trởng, lãnh đạo doanh nghiệp bị suy yếu tính tập chung
thống nhất của ban quản trị giảm.
-Thủ trởng doanh nghiệp phải xuất nhiều công sức để phối hợp các bộ
phận chức năng để điểu hành sản xuât trong khoa học.
2.1.4. Đặc điểm của tình hình sản xuất kinh doanh
*Tình hình doanh thu, lợi nhuận
Bảng 2.1: Tình hình doanh thu, chi phí của công ty
(đơn vị: triệu USD)
Năm 2001 2002 2003
Tổng doanh thu 42,5 46 50,3
Tổng chi phí 47 49 51,5
Lợi nhuận - 4,5 - 3 - 1,2
Nguồn phòng nhân sự
Lê Quang Huy - KDQT 42

Đây là phiên bản tài liệu đơn giản

Xem phiên bản đầy đủ của tài liệu Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Coca-cola Việt Nam