MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HẠ THẤP CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HẠ THẤP CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH
DOANH CỦA CÔNG TY BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG
1. Những mặt tích cực và hạn chế trong công tác quản lý thực hiện
chi phí sản xuất kinh doanh ở công ty.
Là một doanh nghiệp trong ngành sứ thủy tinh thuộc Bộ công nghiệp
nhẹ, Công ty BĐPN Rạng Đông thời kỳ chuyển đổi cơ chế bao cấp sang cơ chế
thị trường không có lãi nhiều. Vài năm gần đây nhờ thành quả của sự nghiệp
đổi mới Công ty có những bước tăng trưởng lớn và qua đó tích lũy được một
phần để bổ sung nguồn vốn tự có
Quá trình SXKD Công ty không ngừng cải tiến, đổi mới công tác quản
lý. Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả kinh tế và chất
lượng sản phẩm luôn là khẩu hiệu hô hào cán bộ công nhân viên thực hiện tốt
và đầy đủ. Công tác quản lý và thực hiện chi phí sản xuất kinh doanh, được đặt
lên hàng đầu.
- Những năm 1990 - 1993… Khi chuyển đổi cơ chế mới. Công ty đã khai
thác triệt để các tiềm năng cơ sở vật chất.
+ Sắp xếp và tổ chức lại sản xuất, bố trí lại lao động
+ Đổi mới cơ chế điều hành
+ Phát huy quyền chủ động của cơ sở và thực hiện kinh tế nội bộ rộng
khắp
- Từ năm 1994 - 1997: Công ty đã nêu cao ý thức tự lực tự cường, không
ỷ lại trông chờ vào nhà nước, tiết kiệm trong sản xuất và tiêu dùng, dùng quỹ
khen thưởng để đầu tư và phát triển sản xuất. Đầu tư chiều sâu đúng hướng
thích hợp tiết kiệm và đúng điểm huyệt làm bật dậy tiềm năng toàn hệ thống
(đầu tư máy thổi BB18, 5 dây truyền lắp ghép bóng đèn; lò phích số 2)
- Từ năm 1998 đến nay: Công ty lại tiếp tục phát huy cao nội lực, nêu
cao ý thức tự lực, tự cường, không ỷ lại trông chờ vào nhà nước. Thực hiện đầu
tư hoàn chỉnh đồng bộ các dây truyền công nghệ mới, nâng cao trình độ các
khâu công nghệ chủ yếu của công ty lên đạt mức trung bình tiên tiến (hiện đại
hóa dây truyền huỳnh quang, dây truyền bóng đèn, dây truyền phích
Chuẩn bị nâng cao hiệu quả sản xuất và sức cạnh tranh của sản phẩm
nhằm thực hiện tiến trình hội nhập vào kinh tế khu vực công ty đã tranh thủ cơ
chế chính sách ưu đãi cuả nhà nước: Dây truyền sản xuất và lắp ghép đèn
huỳnh quang được xếp vào danh mục khuyến khích ưu đãi đầu tư trong nước,
ưu đãi miễn thuế thu nhập doanh nghiệp
Còn sản phẩm phích tháng 7 năm 1999 được xếp vào danh mục hàng
nhập khẩu có điều kiện.
Đây là những điều kiện thuận lợi bên ngoài có ảnh hưởng lớn đến hiệu
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do vậy tận dụng cơ hội, công
ty đã không bỏ qua - đẩy mạnh cải tiến, đổi mới quy trình công nghệ
Gần đây ở phân xưởng phích nước đã thay hệ thống đốt bằng khí than
sang đốt bằng gas lỏng nên đảm bảo được môi trường làm việc của công nhân
và tăng hiệu quả sản xuất. Tại cơ sở phân xưởng cơ động tháng 10 năm 1998
khi có thêm phân xưởng huỳnh quang thì các phân xưởng không sử dụng khí
gas nữa mà dùng gas lỏng (mua ngoài) thì khối lượng công việc phân xưởng cơ
động giảm đáng kể. Công ty đã bố trí các dây truyền công nghệ hợp lý, thuận
tiện cho con đường di chuyển bán thành phẩm và con đường cung cấp năng
lượng, động lực. Bố trí lao động phù hợp với dây truyền nhằm khai thác các
khả năng tiềm tàng ở mỗi người lao động. Qua đó tiết kiệm chi phí khấu hao
TSCĐ, chi phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm.
Công ty đã thực hiên chương trình đào tạo và xây dựng đội ngũ, chăm lo
thỏa đáng về vật chất lẫn tinh thần, có chính sách phân phối thu nhập trọng
điểm, điều chỉnh hoàn thiện cơ sở phân phối thu nhập giữa các bộ phận trong
công ty đạt được một mặt bằng hợp lý, phản ánh được hiệu quả cường độ và
thời gian lao động. Duy trì trong công nhân viên chức toàn công ty phong trào
thi đua: "Học tập và làm theo lời Bác dạy" thực sự sâu rộng có hiệu quả tham
gia tốt các họat động của xã hội tương thân tương ái, công tác đền ơn đáp nghĩa
nhằm giáo dục ý thức trách nhiệm cho công nhân viên chức với cộng đồng và
xã hội.
Qua đó tạo niềm tin yêu của cán bộ công nhân viên toàn công ty. Họ ý
thức được công ty là ngôi nhà thứ hai, nơi họ lao động, học tập, sáng tạo và
giúp đỡ lẫn nhau góp phần nâng cao năng suất lao động.
Công ty thực hiện trả lương theo sản phẩm. Công ty đã gắn trách nhiệm
của người lao động với kết quả sản xuất cuối cùng của họ, gắn liền được lợi ích
của người lao động với kết quả sản xuất chung toàn công ty. Đây là ưu điểm
mà công ty đã đạt được trong việc khuyến khích tinh thần lao động trong toàn
công ty, qua đó không ngừng tăng cao năng suất lao động.
Do hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả SXKD và
chất lượng sản phẩm do vậy tuy có nhiều vật liệu có thể tận dụng lại được như
phế liệu thu hồi làm cho giá thành sản phẩm hạ nhưng chất lượng không được
đảm bảo cho nên công ty đã gom phế liệu thu hồi bán lại cho các doanh nghiệp
khác có nhu cầu.
Bên cạnh đó công ty duy trì và tiếp tục hoàn thiện hệ thống thông tin
thống kê kế toán, phục vụ công tác điều hành sản xuất, quản lý vật tư thị trường
sản phẩm, phân tích định mức chi phí …. tạo cơ sở chỉ đạo điều hành của Ban
giám đốc và hệ thống quản lý sản xuất, kỹ thuật, nghiệp vụ.
Đó là những tích cực trong công tác quản lý thực hiện chi phí sản xuất
kinh doanh mà công ty phải phát huy. Còn những hạn chế trong công tác quản
lý thực hiện chi phí sản xuất kinh doanh đòi hỏi công ty phải đề ra các giải
pháp xử lý.
- Tại phân xưởng thủy tinh - khâu khởi đầu của quá trình công nghệ sản
xuất ra các bán thành phẩm. Do vậy nguyên nhiên vật liệu được bỏ vào rất lớn.
Trong năm công ty đã không chú ý tiết kiệm chi phí nguyên nhiên vật liệu làm
cho chi phí nguyên nhiên vật liệu tăng cao.
Phương pháp khấu hao TSCĐ theo phương pháp khấu hao đều hiện nay
ngày càng tỏ rõ nhiều hạn chế. Bởi theo phương pháp này mức khấu hao cố
định hàng năm, mức khấu hao phân bổ vào giá thành một cách đều đặn làm cho
giá thành ổn định, tính toán đơn giản. Nhưng việc thu hồi vốn chậm không theo
kịp hao mòn thực tế nhất là hao mòn vô hình (trong điều kiện sự phát triển
mạnh của khoa học kỹ thuật) nên Công ty không có điều kiện để đầu tư trang
thiết bị TSCĐ mới.
- Do sản phẩm của công ty bằng thủy tinh - rất dễ vỡ trong quá trình vận
chuyển, bảo quản và lắp ráp. Mặc dù công ty tính lương cho công nhân trực
tiếp sản xuất theo sản phẩm. Theo số liệu thống kê trong năm qua tỷ lệ sản
phẩm hỏng chung cho các phân xưởng sản xuất là khoảng 7% - 10%. Đây là
khoảng thiệt hại công ty cần chú ý.
- Hình thức trả lương theo thời gian - phương thức trả lương cổ điển, tuy
dơn giản nhưng đã bộc lộ những nhược điểm.
2. Một số biện pháp đề xuất nhằm hạ thấp CPSXKD tại công ty
- Khai thác tối đa năng lực lô thủy tinh sản xuất bán thành phẩm làm
giảm mức tiêu hao nhiên liệu, tăng năng suất, hạ chi phí và giá thành bán thành
phẩm thuỷ tinh.
- Công ty nên sử dụng phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần, phản
ánh chính xác hao mòn thực tế, thu hồi vốn để đầu tư TSCĐ mới.
Công ty cần mạnh dạn thanh lý, nhượng bán những TSCĐ đã cũ kỹ, lỗi
thời nhằm thu hồi vốn đầu tư mới TSCĐ tăng năng suất lao động. Ngoài ra
công ty nên tìm các giải pháp huy động tài sản cố định khác : thuê tài chính làm
cho công ty không phải tính trích khấu hao hàng tháng, duy trì chế độ bảo
dưỡng tài sản cố định phù hợp. Và vận dụng chế độ giao trách nhiệm vật chất
để đảm bảo TSCĐ không bị hư hỏng, mất mát trước thời gian sử dụng.
- Trong quá trình sản xuất công ty có thể rút kinh nghiệm và đưa ra biện
pháp khắc phục để giảm bớt thiệt hại sản phẩm hỏng như bảo dưỡng máy móc
thiết bị, giám sát chặt chẽ khâu k ỹ thuật trong quá trình sản xuất, quy trách
nhiệm cụ thể.
Hiện nay công ty chưa xây dựng định mức sản phẩm hỏng. Theo em
công ty cần cho các bộ phận kỹ thuật và thống kê phân xưởng xem xét nguyên
nhân và tỷ lệ sản phẩm hỏng trong một số kỳ hạch toán, để xây dựng định mức
sản phẩm hỏng nhằm xác định chính xác số thiệt hại được tính vào chi phí và
xử lý thiệt hại đối với sản phẩm hỏng ngoài định mức. Qua đó tăng hiệu quả
công tác quản lý và hạch toán chi phí.
- Công ty nên thay đổi hình thức trả lương thời gian bằng phương pháp
thức lương khoán. Bởi có những nhân viên làm việc tích cực, năng suất cao,
hoàn thành trước thời hạn, có những sáng kiến đóng góp vẫn không được tăng
lương. Hoặc có thể họ có tư tưởng làm việc chống đối, đi làm cho đủ ngày công
quy định thì cũng không bị giảm lương. Để có thể khắc phục nhược điểm này
công ty có thể trả lương theo hình thức lương khoán. Nếu mức độ khoán cho
từng bộ phậnn mà phù hợp thì sẽ khuyến khích tinh thần làm việc của nhân
viên trong các bộ phận.
Trả lương theo mức khoán thì trưởng các bộ phận sẽ có trách nhiệm nặng
hơn vì họ là những người cân nhắc mức lương của các nhân viên trong phòng.
* Một số ý kiến đề xuất
- Mở rộng thị trường: Hiện nay công ty họat động SXKD tập trung ở các
tỉnh phía Bắc. Công ty cần mở rộng thị trường xuống phía Nam bằng cách đặt
tại chi nhánh, văn phòng đại diện…
Công ty cần tiếp tục giữ vững và tăng cường chất lượng mặt hàng
chuyên SXKD. Có những chính sách giá hợp lý cho từng khu vực, thị trường
và có đủ sức cạnh tranh, luôn luôn phấn đấu giảm chi phí có thể. Tăng cường
các mối quan hệ với khách hàng mới mà công ty chưa có cơ hội hoặc đã bị bỏ
lỡ. Các mạng lưới thu mua, tiêu thụ phải phù hợp với từng địa điểm cụ thể có
thể đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của thị trường.
Nên tổ chức thăm dò và tìm kiếm bạn hàng mới, có những chiến lược
quảng cáo lâu dài.