Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến

Đây là phiên bản tài liệu đơn giản

Xem phiên bản đầy đủ của tài liệu Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến

LỜI MỞ ĐẦU
Trong điều kiện kinh tế của nước ta, tuy chưa phải là một nền kinh tế thị trường
thực sự nhưng nó cũng đã mang đặc điểm nổi bật nhất của nền kinh tế thị trường là số
lượng người bán đông còn số lượng người mua là ít. Chính vì vậy, khi công ty tham gia
vào thị trường với tư cách là người mua thì dễ ràng hơn nhiều so với công ty tham gia
vào thị trường với tư cách là người bán. Cho nên, trong điều kiện hiện nay của nền kinh
tế hoạt động tiêu thụ sản phẩm có vị trí quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh
của công ty là quan trọng nhất. Hoạt động này quyết định trực tiếp đến sự sống còn của
công ty.
Với mong muốn đem những kiến thức đã được đào tạo ứng dụng vào giải quyết
những vấn đề thực tế trong hoạt động tiêu thụ của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Em
đã viết lên chuyên đề thực tập tốt nghiệp là:” Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản
phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến”, chuyên đề có ba
phần cơ bản như sau:
Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN
PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP.
Chương II. KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN.
Chương III. MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ
DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT
TIẾN.
Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập của mình, mặc dù đã hết sức nỗ
lực, cố gắng để có thể thực hiện chuyên đề một cách tốt nhất. Nhưng do kiến thức hạn
chế mà trong quá trình thực hiện khó tránh khỏi việc không bị mắc phải các sai lầm
thiếu sót. Vì vậy mong thầy, cô và mọi người trong quá trình xem xét có những góp ý để
em có thêm kinh nghiệm cho các chuyên đề khác được tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn tới tập thể cán bộ công nhân của công ty cổ phần thép
Việt Tiến và đặc biệt là tới thầy giáo hướng dẫn thực tập tốt nghiệp, Ths.TRẦN
THĂNG LONG. Mọi người đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua để em có thể
hoàn thành tốt quá trình thực tập.
1
Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở
DOANH NGHIỆP.
I. Ý NGHĨA VÀ KHÁI NIỆM CƠ SỞ VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở DOANH
NGHIỆP
1.Ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm không chỉ là hoạt động tất yếu trong quá trình kinh
doanh của doanh nghiệp mà chúng còn có ý nghĩa rất lớn .
Đối với doanh nghiệp.
-Thúc đẩy tiêu thụ là đẩy mạnh thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng, làm tăng cường mối liên hệ giữa nhà sản xuất với khách
hàng. Thúc đẩy tiêu thụ góp phần đẩy nhanh việc thực hiện mục đích của doanh nghiệp
trong quá trình kinh doanh là sản xuất để bán và thu lợi nhuận, hoàn thành giai đoạn
cuối cùng trong chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp là chuyển từ hình thái hiện vật
sang hình thái giá trị đồng thời hoàn thành vòng quay của một chu kỳ kinh doanh. -
Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ khi được thực hiện theo kế hoạch tỷ lệ hàng hóa của doanh
nghiệp được khách hàng chấp nhận cao, tăng thêm uy tín và nâng cao hình ảnh của
doanh nghiệp từ đó củng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.
Thúc đẩy tiêu thụ cũng góp phần củng cố thêm niềm tin của khách hàng với doanh
nghiệp do đó tăng khả năng tái tạo nhu cầu của khách hàng với doanh nghiệp. Nó cũng
là một biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ
cạnh tranh.
- Việc thúc đẩy tiêu thụ còn đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn bám sát thị trường,
nắm rõ nhứng biến động của thị trường, cũng như dự đoán trước được những biến động
của thị trường giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những biến động của thị
trường.
Đối với khách hàng.
-Nếu như không có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ, khách hàng muốn thỏa mãn nhu
cầu của mình khách hàng phải tự mình tìm kiếm các nguồn để thỏa mãn nhu cầu. Điều
này khiến khách hàng phải bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức để có được nguồn thỏa
mãn nhu cầu. Đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khách hàng đang sống trong nền kinh
tế hàng hóa và thời đại bùng nổ thông tin nên việc tìm kiếm những nguồn thỏa mãn lại
càng không dễ dàng gì.
-Mặt khác, không phải khách hàng nào cũng am hiểu tường tận về sản phẩm và
thị trường, về các nguồn thoả mãn nhu cầu, để có thể lựa chọn được phương án tối ưu
nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Vì vậy, nếu chỉ có nỗ lực từ phía khách hàng thì sẽ
gặp rất nhiều khó khăn trong việc thỏa mãn nhu cầu của mình sao cho tốt nhất. Nhưng
sẽ khác đi rất nhiều nếu có thêm sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tìm đến để đáp
2
ứng các nhu cầu cho khách hàng. Cụ thể, sự nỗ lực của của doanh nghiệp được nhắc tới
là hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Khi doanh nghiệp thực hiện các hoạt động để thúc đẩy
tiêu thụ thì hàng hóa được đưa đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhanh nhất.
- Như vậy nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ của các doanh nghiệp mà người
tiêu dùng có cơ hội được tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng, đồng bộ và được
phục vụ một cách văn minh, lịch sự với một chi phí hợp lý hơn khi không có các hoạt
động thúc đẩy tiêu thụ.
Đối với xã hội.
-Thúc đẩy tiêu thụ làm tăng khả năng cho các sản phẩm của doanh nghiệp được
tiêu dùng. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng tức là xã hội đã chấp nhận
sản phẩm của doanh nghiệp, tính hữu ích của sản phẩm đã được xác lập, gí trị và giá trị
sử dụng mới được thực hiện. Lao động của doanh nghiệp mới thực sự là lao động có
ích. Như vậy, cũng nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm mà làm cho lao động
của xã hội nhiều khả năng trở thành lao động có ích. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm còn
làm cho các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được tổ chức một cách hợp lý và tối
ưu nhất nên tránh được tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực lao động của xã hội.
2. Lựa chọn khái niệm cơ sở về tiêu thụ sản phẩm.
Hoạt động tiêu thụ đã có từ rất lâu, chúng phát triển theo sự phát triển theo sự
phát triển của của các hình thái kinh tế xã hội. Mỗi giai đoạn khác nhau của xã hội quan
niệm về hoạt động tiêu thụ lại có những thay đổi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh
thực tế của xã hội. Dưới đây một số khái niệm về tiêu thụ.
2.1. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một phạm trù kinh tế.
Hoạt động tiêu thụ được định nghĩa là sự chuyển đổi hình thái giá trị của hàng
hoá từ hàng sang tiền (H-T) nhằm thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức trên cơ sở thoả
mãnnhu cầu của khách hàng về một giá trị sử dụng nhất định. Khái niệm này đã nêu lên
được bản chất của bán hàng là sự chuyển đổi hình thái giá trị từ hàng hóa sang tiền tệ,
mục đích của sự chuyển đổi này nhằm thoả mãn nhu cầu của nhà sản xuất là thu đựơc
tiền và nhu cầu của người tiêu dùng là giá trị sử dụng nhất định.
Với quan niệm như vậy về bán đã chỉ ra được bản chất chất của tiêu thụ nhưng
trong điều kiện hiện nay thì quan niệm về tiêu thụ như vậy sẽ không đảm bảo cho hoạt
động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công bởi vì hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp
còn cần nhiều hoạt động khác nữa. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy chỉ có thể giúp cho
hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công khi kinh doanh trong điều kiện sản
phẩm của doanh nghiệp đã được bao tiêu, hay nói cụ thể là khi doanh nghiệp kinh doanh
trong điều kiện nền kinh tế kế hoạch hóa tập chung.
2.2. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi.
Khi nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi chúng ta có thể định nghĩa
chúng theo hai cách: (1) tiêu thụ là sự chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá cho khách
3
hàng đồng thời thu được tiền hàng hoặc quyền thu được tiền hàng; (2) tiêu thụ hàng hóa
là hành vi thương mại theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng hóa cho người mua và
nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền và nhận hàng hóa theo thỏa thuận của hai bên.
Với quan niệm bán hàng là một hành vi thì dẫn đến việc quan tâm vào một tình huống
hay một thương vụ cụ thể nào đó khi tiếp xúc trực tiếp giữa người bán và người mua.
người mua và người bán trong trường hợp này sẽ thương lượng về những vấn đề như
sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phương thức thanh toán…, ký kết hợp đồng, các thao tác trao
đổi tiền hàng.
Như vậy, bán hàng chỉ đơn thuần là hành động trao đổi những cái cụ thể đã có
của người bán và của người mua. Quan niệm bán hàng là một hành vi tức là chúng ta
đang thực hiện bán hàng theo nghĩa hẹp, chúng ta chỉ nhấn mạnh đến vai trò của bán
hàng cá nhân trong từng tình huống cụ thể mà trên thực tế thì hoạt động bán hàng nó
chịu sự ảnh hưởng của cả một quá trình với nhiều yếu tố.
2.3. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một chức năng, là một khâu trong quá trình
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo cách nghiên cứu này thì có thể định nghĩa hoạt động bán hàng của doanh
nghiệp như sau: Bán hàng là một khâu mang tính quyết định trong quá trình hoạt động
kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuôc hệ thống tổ chức và quản lý kinh doanh của
doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện
các chức năng chuyển hoá hìn thái giá trị của sản phẩm sang tiền tệ cho tổ chức đó.
Như vậy theo khái niệm này thì hoạt động tiêu thụ là hoạt động không thể thiếu
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ đóng vai trò quyết định đối với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ là hoạt động có tầm quan
trọng ngang hàng với các hoạt khác hoạt động khác của doanh nghiệp. Nó vừa có sự độc
lập tương đối lại vừa chịu chi phối bởi các hoạt động khác của doanh nghiệp. Định
nghĩa về tiêu thụ như vậy cho thấy hoạt động tiêu thụ của công ty còn có hàng loạt các
phần tử nhỏ hơn chứa trong hoạt động đó. Nội dung của hoạt động tiêu thụ theo quan
niệm này trải rộng từ nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược kế hoạch bán hàng,
chuẩn bị hàng hóa, các điều kiện để bán hàng… các phần tử này có mối quan hệ mật
thiết với nhau, chúng vừa có thể hỗ trợ nhau phát triển lại vừ có thể kìm hãm sự phát
triển của nhau. Đây là một quan niệm tương đối đầy đủ và hợp lý so với thực tế hoạt
động bán hàng của các doanh nghiệp.
2.4. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một quá trình.
Thực chất của quan điểm này là sự mở rộng của quan điểm coi tiêu thụ là một
khâu theo quan điểm hệ thống của tư tưởng định hướng marketing. Tiêu thụ là một quá
trình thực các hoạt động trực tiếp hoặc gián ở tất cả các cấp, các phần tử trong doanh
nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hóa hình thái giá trị của
hàng từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả nhất.
4
Như vậy, theo quan điểm này, tiêu thụ không chỉ là nhiệm vụ của từng khâu từng
bộ phận trong doanh nghiệp mà là của tất cả các bộ phận. Có quan điểm như vậy là vì
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều khâu nhiều bộ phận, trong đó
các bộ phận có quan hệ mật thiết với nhau, một yếu tố nào của quá hệ thống bị tác động
đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Trong quá trình hoạt động kinh doanh không phải
cứ mỗi bộ phận thực hiện tốt chức năng của mình là có thể thành công mà các chức
năng đó được thực hiện phải được dưa trên những căn cứ và mục tiêu của của cả hệ
thống và các bộ phận khác.
Quan điểm coi hoạt động tiêu thụ là một quá trình là quan điểm mới nhất trên thế
giới, quan điểm này nó phản ánh đúng với thực tế hoạt động doanh nghiệp và quy luật
của tự nhiên là tất cả các sự vật hiện tượng trên thế giới đều có mối quan hệ tác động
qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên nếu như quan niệm hoạt động bán hàng theo quan điểm này
thì sẽ không thấy được vai trò và vị trí cũng như sự ảnh hưởng bộ phận tiêu thụ sản
phẩm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên đây là hệ thống các quan điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm ở các doanh
nghiệp, mỗi quan điểm nó được đưa ra trong một thời kỳ khác nhau gắn với những hoàn
cảnh lịch sử nhất định. Cho đến nay, do hoàn cảnh có những thay đổi mà nhiều khái
niệm nó không còn chuẩn xác.
II. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG
HOẠT ĐỘNG KINH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP.
Để đảm bảo xác định được chính các vấn đề trong nội dung của hoạt động tiêu
thụ bên cạnh việc đưa ra được một định nghĩa chính sác, chúng ta cần phải biết được
những đặc điểm của mặt hàng mà công ty đang tiêu thụ. So với những hàng hóa thông
thường khác sản phẩm dịch vụ có những đặc điểm khác biệt cần phải chú ý khi xây
dựng nội dung của hoạt động bán hàng.
Những sản phẩm dịch vụ thì khác với sản phẩm hàng hóa, những sản phẩm này
thường không có tính chất cơ, lý, hóa xác định, do đó mà không thể sử dụng những hệ
thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng của sản phẩm
dịch vụ, mà chúng thường chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của người tiêu
dùng về sản phẩm bằng các cơ quan cảm giác như nhìn, gửi, nếm, sự hài lòng…hoặc
thông qua danh tiếng của công ty, qua tiêu dùng sản phẩm.
Các sản phẩm dịch vụ do việc tiêu dùng và sản xuất diễn ra đồng thời. Cho nên,
các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ không thể tiến hành sản xuất những sản phẩm với
mục đích dự trữ để điều chỉnh tính thời vụ của nhu cầu hay những biến động của thị
trường như trong các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thông thường. Các hoạt động sản
xuất sản phẩm dịch vụ thường chỉ xảy ra khi khách hàng có nhu cầu cần được thỏa mãn.
Sản phẩm dịch vụ do những đặc tính của mình mà không thể sử dụng những hệ
thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng cho nên việc
5
đánh giá sản phẩm nào có chất lượng cao hay thấp là do chủ quan của mỗi người. Chất
lượng của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào sự tương tác qua lại giữa người cung cấp và
người được thụ hưởng các dịch vụ đó, nếu mức đọ hài lòng của người được cung cấp
dịch vụ cao thì sản phẩm dịch vụ đó có chất lượng cao và ngược lại.
Những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng cần phải thuận tiện,
kịp thời, thoả mãn sự văn minh lịch sự trong tiêu dùng của khách hàng và chúng thường
đòi hỏi mức độ cá biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu của người tiêu dùng cao.
Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ cho thấy trong hoạt động bán hàng của các
doanh nghiệp bên cạnh việc tuân thủ những quy tắc chung trong nội dung của hoạt động
bán hàng thì doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ cần có những sáng tạo và thay
đổi sao cho đạt được hiệu quả cao nhất. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ có những
nội dung cơ bản như sau:
- Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm kiếm cơ hội và nguy cơ.
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
- Chuẩn bị mạng lưới phân phối sản phẩm.
- Chuẩn bị lực lượng và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm.
-Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
-tổ chức thực hiện nghiệp vụ bán hàng.
- Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
1. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm cơ hội và nguy cơ.
1.1. Nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh.
Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động cần thiết đối với
mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu, phân tích môi
trường kinh doanh được thực hiện kể từ khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh và duy
trì trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh
doanh là một hoạt động nghiệp vụ mà theo đó người nghiên cứu bằng các phương pháp
khác nhau tìm kiếm, thu thập những thông tin cần thiết cho công việc nghiên cứu của
mình, sau đó sử dụng các phương tiện khác nhau để lưu trữ và sử lý các thông tin nhằm
phục vụ cho mục đích của việc nghiên cứu. Các thông tin mà doanh nghiệp cần thu thập,
lưu trữ khi nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là các thông tin bên trong và
thông tin bên ngoài doanh nghiệp.
1.1.1. Các thông tin bên ngoài doanh nghiệp cần thu thập và lưu trữ trong nghiên cứu
phân tích môi trường kinh doanh.
Các thông tin về văn hóa xã hội: Trong môi trường văn hóa xã hội doanh nghiệp
cần thu thập thông tin về dân số; xu hướng biến động của dân số; hộ gia đình và xu
hướng vận động; dân cư và xu hướng biến động; thu nhập và phân bố thu nhập của
6
người tiêu thụ; nghề nghiệp tầng lớp xã hội; dân tộc, chủng tộc, sắc tộc tôn giáo, nền
văn hóa,….
Các thông tin về chính trị- luật pháp: Những thông tin về chính trị và luật pháp
có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp.
Các thông tin cần thu thập là các yếu tố quan điểm, định hướng mục tiêu phát triển xã
hội của Đảng và nhà nước; mức độ hoàn chỉnh của hệ thống luật pháp; thuế và các biện
pháp chính sách về thuế; hiệu lực các biện pháp chính sách chính sách đã được áp dụng
và triển khai vào thực tế…
Các thông tin thuộc kinh tế và công nghệ: Những thông tin của môi trường kinh
tế công nghệ nó chi phối rất lớn đến hoạt động và quyết định của doanh nghiệp. Thông
tin cần thu thập gồm có: các yếu tố tiềm năng của nền kinh tế; các xu hướng thay đổi về
cấu trúc của nền kinh tế; lạm phát và khả năng điều chỉnh lạm phát; tốc độ tăng trưởng
kinh tế; cơ sở hạ tầng ký thuật của nền kinh tế; trình độ trang thiết bị kỹ thuật công nghệ
của ngành nền kinh tế; khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn
….
Các thông tin về cạnh tranh: Thông tin về môi trường cạnh tranh là thông tin có
ảnh hưởng đến những rào cản khi doanh nghiệp ra nhập nghành; về khả năng của doanh
nghiệp được tham gia vào các cơ hội kinh doanh được thuận lợi hay khó khăn. Thông
tin cần thu thập là thông tin chung về môi trường cạnh tranh; số lượng đối thủ cạnh
tranh; hnình thức cạnh tranh của từng đối thủ; ưu điểm nhược điểm của từng đối thủ;
chiến lược cạnh tranh của từng đối thủ….
Các thông tin về môi trường địa lý, tự nhiên: Các thông tin cần thu thập trong
môi trường này gồm có điều kiện khí hậu thời tiết; mức độ ổn định và vững chắc của hệ
thống địa tầng, tính chất mùa vụ của thời tiết; đặc điểm địa hình…
Các thông tin về khách hàng: Đây là thông tin quan trọng nhất đối với doanh
nghiệp, nó quyết định sự thành công và chi phối mội hoạt động của doanh nghiệp. Các
thông tin cần được thu thập đối với khách hàng như: Số lượng khách hàng; cách thức
mua sắm và hành vi mua sắm; diễn biến tâm sinh lý trong quá trình mua sắm; …
1.1.2. Các thông tin bên trong doanh nghiệp cần thu thập lưu trữ khi nghiên cứu môi
trường kinh doanh.
Các thông tin về tài chính: Trong yếu tố này cần thu thập một số thông tin về vốn
chủ sở hữu; vốn huy động từ bên ngoài; tỷ lệ tái đầu tư từ lưọi nhuận; khả năng thanh
toán nợ ngắn hạn; tỷ lệ và khả năng sinh lời…
Các thông tin về con người: Trình độ của cán bộ công nhân viên; năng suất và
hiệu quả lao động; chiến lược và điều kiện phát triển con người của doanh nghiệp…
Các thông tin về tiềm lực vô hình của doanh nghiệp: Chỗ đứng và vị thế của
doanh nghiệp trên thị trường; hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; vị trí
địa lý của doanh nghiệp trên thị trường; uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo;
sự nổi tiếng của thương hiệu;…
7
Các thông tin về khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Các thông tin về trình độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp.
Các thông tin về trình độ trang thiết bị và công nghệ hiệ tại của công ty.
Các thôn tin về cơ sở vật chất và kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp.
Các thông tin về sự đúng đắn của mục tiêu và khả năng, sự kiên trì theo đuổi
mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp….
Các phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho việc nghiên
cứu môi trường kinh doanh là phương pháp điều tra tại hiện trường và phương pháp
điều tra tại bàn. Mỗi phương pháp khi được sử dụng để phục vụ cho hoạt động nghiên
cứu môi trường kinh doanh đều có những ưu nhược điểm riêng, trong quá trình điều tra,
tuỳ theo yêu cầu mà người điều tra sử dụng phương pháp phù hợp.
Đối với phương pháp nghiên cứu thị trường tại bàn có ưu điểm là chi phí thấp,
không cần tốn nhiều thời gian, nguồn thông tin thu thập được là khá phong phú. Tuy
nhiên, những thông tin có được từ phương pháp nghiên cứu này thường là những thông
tin thứ cấp, chúng thường đã được sử lý để phục vụ cho các cuộc nghiên cứu trước.
Chúng thường không còn phản ánh chính xác thực tế của môi trường và thường có một
độ trễ nhất định so với biến động của môi trường.
Đối với phương pháp nghiên cứu tại hiện trường thì ngược lại so với phương
pháp trên. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường đòi hỏi phải tốn kém một lượng chi
phí lớn hơn nhiều so với phương pháp trên, ngoài ra còn tốn kém cả về thời gian và
công sức. Nhưng các thông tin mà doanh nghiệp thu được theo phương pháp này thường
có chất luợng rất cao, chúng chưa bị sử lý nên phản ánh xác thực các biến động của thị
trường, có tính cập nhật cao. Để có được các thông tin theo phương pháp điều tra này
doanh nghiệp có thể sử dụng các cách như tổ chức các hội nghị khách hàng, các bảng
hỏi để thu thập, khuyến khích các nhân viên bán hàng ghi chép lại các lời phản ánh của
khách hàng.
Mục đích của nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp là tìm kiếm các cơ
hội tiêu thụ và nguy cơ đe doạ đến hoạt động bán hàng của một loại hàng hóa hoặc một
nhóm hàng hóa trên một khu vực thị trường nhất định và trong một khoảng thời gian
nhất định.
1. 2. Các cơ hội tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các cơ hội bán hàng hấp dẫn của doanh nghiệp có thể xuất hiện dưới nhiều dạng
khác nhau:
-Xuất hiện dưới dạng phát triển thị trường, doanh nghiệp có thể tăng lượng hàng
hoá của mình bán ra bằng cách mang sản phẩm hiện tại của công ty đi tiêu thụ trên thị
trường mới.
8
-Cơ hội bán hàng xuất hiện dưới dạng phát triển sản phẩm, tức là doanh nghiệp
bằng sự cải tiến của mình làm cho sản phẩm bước sang một chu kỳ sống mới trên thị
trường hiện tại.
-Xuất hiện dưới dạng gậm nhấm thị trường, tức là bằng một số biện pháp nhiệp
vụ nào đó mà doanh nghiệp tăng được khối lượng sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp
bán ra trên thị trường hiện tại.
-Cơ hội xuất hiện dưới dạng đa dạng hóa loại hàng hóa bán ra, tức là doanh
nghiệp đã tận dụng cơ hội bán hàng xuất hiện trên thị trường bằng cách cung cấp thị
trường loại hàng hóa mới bên cạnh loại hàng hóa truyền thống.
1.3. Các nguy cơ đe doạ khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường kinh doanh không chỉ tìm ra những cơ hội tiêu thụ cho
sản phẩm của doanh nghiệp mà chúng còn tìm ra những nguy cơ đe doạ doạ đến khả
năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
1.3.1. Các nguy cơ đe doạ đên từ phía bên ngoài doanh nghiệp.
Các nguy cơ đe doạ này có thể là do sự thay đổi chính sách của nhà nước đối với
định hướng cho việc phát triển nghành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sự
thay đổi trong chính sách tiêu dùng.
Cũng có thể là do đối thủ cạnh tranh đã tìm ra được chiến lược cạnh tranh có
hiệu quả từ đó lôi kéo được khách hàng của doanh nghiệp.
Nguy cơ cũng có thể là do các tổ chức công chúng, các hội và hiệp hội đưa ra
những khuyến cáo, những thông tin bất lợi đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Hay cũng có thể là do hàng hóa của doanh nghiệp bị khách hàng tẩy chay vì một
lý do nào đó.
1.3.2. Các nguy cơ đe doạ từ phía bên trong doanh nghiệp.
Những sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra không phù hợp với khách
hàng. Cho nên không được khách hàng đón nhận.
Sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường là đúng nhưng doanh nghiệp lại
thực hiện trinh phục và tiếp cận khách hàng không đúng cách.
Do ban quả lý có những sai sót trong việc quyết định, định hướng cho hoạt động
cung cấp sản phẩm của công ty ra thị trường.
Doanh nghiệp không xác định được chính xác thời gian và chi phí cần thiết để
chinh phục và thu hút khách hàng dẫn đến không thể theo đuổi được mục tiêu của công
ty trên thị trường.
Do sự yếu kém của chính đội ngũ bán hàng về khả năng thuyết phục và nghiệp
vụ bán hàng dẫn đến không thể chinh phục và lưu giữ được khách hàng cho doanh
nghiệp…
2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.
2.1. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
9
Chiến lược tiêu thụ sản phẩm là định hướng cho hoạt động tiêu thụ của doanh
nghiệp trong một thời gian tương đối dài và hệ thống các biện pháp nhằm phân bổ và
huy động tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện được các mục
tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, chiến lược tiêu thụ sản phẩm đưa ra cho
hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp một mục tiêu tiêu thụ trong thời gian tương đối dài
và các biện pháp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu
đã đặt ra.
Khi xây dựng chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu tổng thể của
doanh nghiệp,vào chiến lược của các bộ phận khác và căn cứ vào kết quả của các hoạt
động điều tra nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã xây dựng
được chiến lược tiêu thụ sản phẩm hợp lý thì nó đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp giành được những thắng lợi, có thể sử dụng làm căn cứ cho xây
dựng kế hoach tiêu thụ của doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược bán hàng doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương
pháp khác nhau:
Phương pháp từ trên xuống, ưu điểm là đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp
có được sự thống nhất cao và bám sát với mục tiêu của công ty nhưng chúng lại có
nhược điểm thường mang tính áp đặt và không bám sát tình hình thực tế.
Phương pháp xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm từ dưới lên, ưu điểm và
nhược điểm của nó ngược lại với phương pháp từ trên xuống.
Phương pháp kết hợp, phương pháp này có thể khắc phục được nhược điểm của
hai phương pháp trên. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm theo phương
pháp kết hợp lại phát sinh nhược điểm mới, để có được chiến lược theo phương pháp
này cần tốn nhiều thời gian và chi phí.
Trong xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cần lưu ý rằng
hoạt động xây dựng chiến lược tiêu thụ chủ yếu dựa trên những dự báo chủ quan. Các
dự báo chủ quan có thể chính xác hoặc không. Vì vậy, doanh nghiệp trong quá trình
thực hiện chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp không nên máy móc áp dụng chiến lược một
cách cứng nhắc mà phải áp dụng chúng một cách linh hoạt, trong một số trường hợp
nhất định để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp thì
doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, thậm chí là thay đổi chiến lược bán hàng cho phù hợp
với những biến động của môi trường kinh doanh.
2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là sự cụ thể hóa từng bước phải làm để
tiến đến đích dài hạn của chiến lược tiêu thụ. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp còn là cơ sở quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo chương trình đã định. Trong nội
dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nó phải phản ánh được các nội dung cơ bản như:
10
Khối lượng hàng bán ra tương đối, khối lượng hàng bán ra tuyệt đối, khối lượng sản
phẩm cần phải tiêu thụ trong một khoảng thời gian nhất định, khối lượng sản phẩm tiêu
thụ theo cơ cấu thị trường, theo cơ cấu khách hàng, doanh số hàng bán đã giao, doanh số
hàng bán đã viêt hóa đơn, đã giao hàng, khách hàng đã nhận được và chấp nhận, khách
hàng đã trả tiền đầy đủ…và hàng loạt các chỉ tiêu phản ánh chất lượng của hoạt động
tiêu thụ; tổng doanh thu cần thu được, mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm, tổng lợi
nhuận cần đạt trong kế hoạch; các chỉ tiêu về chi phí, chi phí lưu thông thuần tuý, chi
phí lưu thông bổ sung, chi phí cố định biến đổi, chi phí kiểm soát được, không kiểm soát
được….
Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí
lớn. Do đó mà, tuỳ theo khả năng, doanh nghiệp có thể xây dựng đến một mức độ chi
tiết nhất định, trong xây dựng cần phải chuẩn xác để đảm bảo thành công.
3. Chuẩn bị mạng lưới phân phối cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Mỗi công ty dịch vụ khác nhau đều có những phương cách riêng để thành lập hệ
thống kên phân phối cho mình, có khi chúng được sử dụng như những công cụ cạnh
tranh tiềm năng của doanh nghiệp. Có nhiều cách phân phối dịch vụ đã được áp dụng,
có những cách mang lại thành công cho doanh nghiệp, nhưng cũng có những cách đã
dẫn đến thất bại cho doanh nghiệp.
Hệ thống kênh phân phối được sử dụnng trong kinh doanh dịch vụ gồm có
các loại sau:
Kênh phân phối trực tiếp: Loại hình kênh phân phối trực tiếp nó có hai dạng là
kênh phân phối trực tiếp với các hoạt động cung cấp dịch vụ diễn ra tại doanh nghiệp và
kênh phân phối trực tiếp mà hoạt động cung cấp dịch vụ được thực hiện ngay tại nhà.
Hai hình thức của kênh phân phối trực tiếp này được áp dụng chủ yếu đối với
dịch vụ thuần túy. Những dịch vụ mà nó đòi hỏi có mối quan hệ chặt chẽ giữa người
cung cấp và khách hàng. Một số loại dịch vụ tiêu biểu cho loại hình kênh phân phối trực
tiếp này là, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, chữa bệnh, mỹ viện, nhà hàng; dịch vụ đào tạo,
giáo dục,…
Với loại kênh phân phối trực tiếp thì đảm bảo cho việc tiếp xúc giữa nhà cung
cấp và người tiêu dùng là ngắn nhất. Nhà cung cấp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng nên nhanh chóng phát hiện ra những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng.
Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các quyết định hợp lý với những biến động của khách hàng.
Cũng nhờ có phân phối trực tiếp mà doanh nghiệp có thể giảm bớt chi phí trong quá
trình vận động của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, người tiêu dùng có cơ
hội được sử dụng những sản phẩm có giá cả phải chăng. Nhưng loại hình kênh phân
11
Nhà cung cấp
dịch vụ
Dịch vụ tại nhà
Người tiêu dùng
phối trực tiếp này cũng có những hạn chế, một số loại dịch vụ nếu sử dụng loại hình
kênh phân phối trực tiếp sẽ không có hiệu quả, chúng buộc các doanh nghiệp phải quản
lý nhiều mối khách hàng, vừa làm công việc của nhà sản xuất và công việc của nhà tiêu
thụ.
Kênh phân phối gián tiếp: Loại hình kênh phân phối gián tiếp là loại kênh phân
phối có sự tham gia của các loại trung gian trong quá trình hàng hóa được vận động từ
nhà cung cấp đến người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp gồm có một số loại cơ bản
sau:
Một số dịch vụ lại thích hợp với loại hình kênh phân phối gián tiếp. Các ngành
như: hàng không, khách sạn, nghân hàng, bảo hiểm, du lịch…có thể sử dụng các đại lý,
văn phòng đại diện ở các đoạn thị trường khác nhau, những người chào hàng. Trong
một số loại dịch vụ thì đại lý có thể thay mặt nhà cung cấp thục hiện cung cấp dịch vụ
cho khách hàng có nhu cầu, nhưng một số dịch vụ khác thì nhà thì các đại lý chỉ có tác
dụng thay mặt nhà phân phối thực hiện các giao dịch đối với khách hàng, còn việc cung
cấp dịch cho khách hàng thì buộc phải do các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp cho khách
hàng.
Việc sử dụng các kênh phân phối gián tiếp, tạo cho các nhà cung cấp tập chung
chuyên môn vào hoạt động cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, việc sử dụng trung gian phân
phối làm cho các biến động của môi trường kinh doanh được phản ánh đến nhà cung
cấp chậm hơn so với kênh phân phối trực tiếp và các phản ánh sự sai lệch của những
phản ánh so với thực tế cũng cao hơn.
Đối với một số doanh nghiệp lớn thì việc sử dụng kênh phân phối của doanh
nghiệp là hỗn hợp của hai loại kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp.
Trong xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ rộng của
kênh phân phối. Độ rộng của kênh phân phối chính là số lượng các phần tử và loại phần
tử trong mỗi cấp của kênh phân phối. Việc xác định số lượng các phần tử và loại phần
tử của mỗi cấp độ trong kênh phân phối. Độ rộng phụ thuộc vào một số các yếu tố cơ
bản sau: Cách thức phân nhóm khách hàng của doanh nghiệp; Khối lượng sản pẩm cần
tiêu thụ trong kỳ kế hoạch; Mức độ cần thiết và tần suất gặp khách hàng của doanh
nghiệp; Tổng khối lượng công việc cần thiêt phải thực hiện ở mỗi cấp của kênh; Thời
gian và mối liên hệ cần thiết cho mỗi loại khách hàng.
12
Nhà cung cấp
dịch vụ
Đại lý môi giới Người tiêu dùng
Đại lý bán Đại lý mua
4. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm.
4.1. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Phân chia theo mối quan hệ của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp. Chúng
ta có thể chia lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thành ba bộ phận cơ bản là:
- Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp lại được chia thành hai bộ phận
là lực lượng bán hàng tại văn phòng của doanh nghiệp và lực lượng bán hàng bên ngoài
doanh nghiệp.
 Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở tại văn phòng của doanh nghiệp: Bộ phận bán
hàng này có đặc điểm là họ ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà thường
tiếp xúc với khách hàng bằng các phương tiện như điện thoại, fax…và các
phương tiện liên lạc khác. Với lực lượng bán hàng này tùy thuộc vào từng
doanh nghiệp. Họ có thể được bố trí là lực lượng tiêu thụ chủ yếu và thực
hiện các thương vụ tiêu thụ lớn của doanh nghiệp hoặc được bố trí làm lực
lượng hỗ trợ cho các lực lượng bán hàng khác của doanh nghiệp.
 Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở bên ngoài văn phòng của doanh nghiệp: Lực
lượng tiêu thụ này là các nhân viên đã được doanh nghiệp bố trí tại các khu
vực thị trường địa lý nhất định. Họ hoạt động theo các chức trách và nhiệm
vụ được giao bởi doanh nghiệp. Họ có thể là đại diện cho doanh nghiệp và
cũng có thể là người trực tiếp thực hiện việc cung cấp các sản phẩm của
doanh nghiệp cho khách hàng của doanh nghiệp trên địa bàn mình phụ
trách.
-Lực lượng tiêu thụ là các trung gian phân phối: Lực lượng này chính là các đại
lý tiêu thụ có hợp đồng với doanh nghiệp. Lực lượng này không thuộc bộ phận bán hàng
cơ hữu của doanh nghiệp. Họ nhận tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp là dựa trên cơ
sở các hợp đồng. Tùy theo nội dung của hợp đồng mà lực lượng tiêu thụ này có thể chỉ
bán hàng cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể bán hàng cho nhiều doanh nghiệp khác
nhau. Thù lao của lực lượng này cũng tuỳ theo hợp đồng mà được thực hiện theo các
cách khác nhau.
- Lực lượng tiêu thụ hỗn hợp: Trong thực tế thì không phải hai lực lượng bán tiêu
thụ trên có thể phù hợp với bất kỳ một loại dịch vụ nào và không phải không có những
nhược điểm. Cho nên, trên thực tế, các doanh nghiệp còn sử dụng một lực lượng tiêu
thụ hỗn hợp để khắc phục các nhược điểm của các lực lượng bán hàng kể trên.
Phân chia theo nội dung các nghiệp vụ và các chức năng của từng cá nhân trong
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm các
lực lượng cơ bản như sau:
13
- Đối với lực lượng có chức năng chính là quản lý và điều hành gồm có: Giám
đốc tiêu thụ cấp doanh nghiệp; Các trưởng phòng tiêu thụ theo: khu vục địa lý, theo
nhóm sản phẩm, theo nghành hàng,… Các tổ trưởng, trưởng nhóm bán hàng.
- Đối với lực lượng có chức năng chính là thực hiện các hoạt động nghiệp vụ
trong tiêu thụ gồm: Người tiếp nhận đơn hàng; Người giao hàng; Người gợi tạo nhu
cầu; Kỹ thuật viên; Người chào hàng.
4.2. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp.
Cơ cấu lực lượng tiêu thụ chính là việc bố trí và sắp xếp để có thể đưa ra được
một bộ máy tiêu thụ có hiệu quả và hợp lý nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm và
mục tiêu mà việc cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp được thực theo các hình
thức khác nhau.
Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo tiêu thức vùng địa lý.
Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo khách hàng.
Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo sản phẩm.
14
Phòng thị trường
miền Bắc
Phòng thị trường
miền Nam
Các tỉnh
miền núi
Phòng thị trường
miền Trung
Các tỉnh
trung du
Các tỉnh ven
biển
Các tỉnh
đồng bằng
Giám đốc( Phó giám đốc) phụ trách bán hàng
Giám đốc( Phó giám đốc)phụ
trách tiêu thụ
Giám đốc(Phó giám đốc) phụ
trách tiêu thụ
Ban phụ
trách bán
hàng trực
tiếp
Ban phụ
trách
khách
hàng bán
buôn
Ban phụ
trách
khách
hàng
chính phủ
phụ trách
khách
hàng
doanh
nghiệp
sản xuất
phụ trách
khách
hàng
nước
ngoài
Thực tế, các doanh nghiệp thường không thực hiện cơ cấu lực lượng tiêu thụ của
doanh nghiệp chỉ bằng một tiêu thức nào riêng biệt mà để nâng cao hiệu của lực lượng
tiêu thụ các doanh nghiệp thường kết hợp sử dụng các tiêu thức khác nhau để cơ cấu lực
lượng bán hàng của doanh nghiệp. Do đó, các mô hình cơ cấu lực lượng bán hàng của
doanh nghiệp thường có dạng ma trận.
5. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ.
5.1. Xây dựngvà hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng toàn diện cho sản
phẩm của doanh nghiệp.
5.1.1. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ.
Chất lượng phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận,
tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, là sự đánh giá một cách tổng thể về
những lợi ích và mức độ thỏa mãn các nhu cầu kỳ vọng của khách hàng trước khi tiêu
dùng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp mang lại cho họ. Có thể xây dựng chỉ tiêu
phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp một cách định tính theo ba cấp độ sau:
Dịch vụ nhận được so sánh Sự mong đợi của khách hàng Mức độ đánh giá
Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao
Giá trị dịch vụ nhận được = Giá trị mong đợi Cao
Giá trị dịch vụ nhận được. < Giá trị mong đợi thấp

Theo giáo trình kinh tế và quản lý các ngành dịch vụ(GS-TS ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO
chủ biên) thì chất lượng toàn diện được cấu tạo bởi một loạt các tiêu chuẩn thành phần
sau:
- Các tiêu chuẩn trước khi thực hiện nghiệp vụ bán hàng: Thông báo hết hàng;
Chất lượng của đại diện bán hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng: Các cuộc gọi
thường xuyên của đại diện bán hàng; Giới thiệu về sản phẩm mới của doanh nghiệp;
Đánh giá sản phẩm thường xuyên; Thông báo ngày giao hàng.
-Các tiêu chuẩn trong trong nghiệp vụ bán hàng: Tiện lợi trong đơn đặt hàng; Tiếp
nhận đơn đặt hàng, các tài khoản tài chính; Trả lời các câu hỏi thắc mắc;Tần xuất giao
15
Bộ phận phụ trách
nhóm hàng II cấp
vùng
Phòng phụ trách
nhóm hàng I cấp
quốc gia
Bộ phận phụ trách
nhóm hàng III cấp
vùng
Bộ phận phụ trách
nhóm hàng I cấp
vùng
Phòng phụ trách
nhóm hàng II cấp
quốc gia
Phòng phụ trách
nhóm hàng III cấp
quốc gia
Bộ phận phụ trách nhóm
hàng I cấp tỉnh
Bộ phận phụ trách nhóm
hàng II cấp tỉnh
Bộ phận phụ trách nhóm
hàng III cấp tỉnh
hàng; Thời gian thực hiện lệnh; Độ tin tưởng của thời gian thực hiện lệnh; Khả năng
giao hàng đúng hạn; Khả năng giải quyết các đơn đặt hàng khẩn cấp; hoàn thành đơn
đặt hàng; Thông tin về tình trạng của đơn hàng; Khả năng theo dõi đơn đặt hàng; Tỷ lệ
phải đặt hàng lại; Thiếu sót khi xếp hàng; Thay thế sản phẩm.
- Các yếu tố sau bán hàng:Chính sách của vận đơn; Hàng bị hoàn trả, điều chỉnh;
Tỷ lệ hàng hóa vỡ, hỏng; Tình trạng đóng gói;Trang trí bên ngoài.
5.1.2. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ toàn diện cho sản phẩm dịch vụ.
Để nâng cao được chất lượng toàn diện của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp
đang cung cấp một cách hiệu quả và hợp lý. Doanh nghiệp phải căn cứ trên ba cơ sở: (1)
Trong hiện tại phải luôn nghiên cứu kỹ nhu cầu của người tiêu dùng và trong tương lai
phải dự đoán được những biến động của nhu cầu một cách chính xác; (2)Phân chia nhu
cầu của khách thành các cấp độ khác nhau, trên cơ sở đó có những tính toán và phân bổ
hợp lý giữa doanh thu và chi phí; (3)Tăng cường việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào sử lý các hoạt động nghiệp vụ; (4)Đánh giá và đo lường mức độ năng động
của các doanh nghiệp trước sự biến động và thay đổi của thị trường.
Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính
khái quát và toàn diện, phải được xây dựng dựa trên cơ sở hiểu biết chính sác về sản
phẩm dịch vụ của mình và nhu cầu của người tiêu dùng. Trong quá trình xây dựng, phải
tìm kiếm cho được nhân tố then chốt và quyết định để từ đó đưa ra hệ thống tiêu chuẩn
chất lượng hợp lý và ưu việt nhất.
Nhằm nâng cao chất lượng cho sản phẩm dịch vụ, các doanh nghiệp ngày càng
ứng dụng nhiều máy móc và công nghệ hiện đại vào quá trình cung cấp dịch vụ. Một
trong những ứng dụng được các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao chất lượng toàn diện
cho sản phẩm dịch vụ là hệ thống sử lý đơn hàng tự động. Khi áp dụng hệ thống sử lý
đơn hàng tự động vào quá trình bán hàng của công ty sẽ làm tăng khả năng sử lý công
việc, tăng năng suất và hiệu quả của hoạt động bán hàng, khách hàng được hài lòng hơn
trong tiêu dùng sản phẩm.
5.2. Thực hiện các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là
một bộ phận của hoạt động marketing của doanh nghiệp. Trong đó doanh nghiệp sử
dụng các hình thức, cách thức và các biện pháp khác nhau để truyền bá các thông tin về
sản phẩm, doanh nghiệp nhằm mục đích tìm kiếm cơ hội bán hàng, xây dựng hình ảnh,
niềm tin, chinh phục các khách hàng mà doanh nghiệp kỳ vọng và tạo điều kiện cũng
như đẩy mạnh khả năng tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp.
Như vậy, các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh
nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có thêm cơ hội bán được sản phẩm của mình cho các
khách hàng mới, kích thích hiệu quả của lực lượng tiêu thụ. Cũng thông qua các hoạt
16
động xúc tiến và yểm trợ cho lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp có thêm một kênh để
thu thập các tin tức từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Từ đó, giúp cho các
quyết định của doanh nghiệp được chính xác và nhanh chóng hơn. Không chỉ có vậy,
việc thực hiện các hoạt động xúc tiến và các hoạt động yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ
của doanh nghiệp còn cho phép doanh nghiệp nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường,
tăng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, tăng
khả năng chinh phục các thị trường tiềm năng, cung cấp cho khách hàng những thông
tin cần thiết để chinh phục các khách hàng mới cũng như lôi kéo các khách hàng của đối
thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ còn tạo ra những
hình ảnh đẹp về doanh nghiệp từ đó cho phép công ty có cơ hội mở rộng và thiết lập các
mối quan hệ mới, tăng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp gồm có
nhiều nội dung khác nhau. Trong đó, phải kể đến một số nội dung cơ bản sau:
- Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện khác nhau để tuyên
truyền và giới thiệu về sản phẩm, về doanh nghiệp mà không có sự hiện diện trực tiếp
của các yếu tố được quảng cáo và việc tuyên truyền, giới thiệu được riễn ra theo một
chiều đi từ nhà sản xuất tới đối tượng nhận tin chứ không có luồng thông tin ngược
chiều được truyền đưa trở lại doanh nghiệp trong quá trình quảng cáo. Quảng cáo có
nhiều loại khác nhau, tuỳ theo các tiêu thức phân chia mà ở mỗi trường hợp chúng được
gọi bằng một cái tên khác nhau và xếp vào một loại riêng. Quảng cáo có thể được đăng
trên nhiều phương tiện khác nhau, việc lựa chọn phương tiện nào để đăng quảng cáo
phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đối tượng nhận thông tin từ quảng cáo, ngân sách cho
quảng cáo, loại sản phẩm, mục tiêu của quảng cáo…
-Khuyến mại: Khuyến mại là một nội dung của hoạt động xúc tiến và yểm trợ
cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp trong đó doanh nghiệp mong muốn rằng mục
tiêu của mình sẽ đạt được thông qua việc giành cho khách hàng một khoản lợi ích lớn
hơn thường lệ trên cơ sở căn cứ vào kết quả tính toán và vào những quy định của hệ
thống văn bản pháp lý. Việc khuyến khuyến mại của doanh nghiệp thể thực hiện bằn
nhiều cách khác nhau: Tặng quà khi mua sản phẩm, tích điểm đổi lấy phần thưởng, quay
số trúng thưởng, giảm giá, bốc thăm may mắn, được hưởng một số dịch vụ miễn phí….
-Hội chợ triển lãm: Hội chợ triển lãm là việc thông qua trưng bày và bố trí hàng
hóa ở một nơi nhất định để thông tin và giới thiệu trực tiếp đến đối tượng nhận tin về
sản phẩm và doanh nghiệp đồng thời giải thích cho những thông tin phản hồi từ đối
tượng nhận tin. Việc tham gia vào các hội chợ triển lãm giúp cho sản phẩm của doanh
nghiệp có cơ hội được giới thiệu tới nhiều người hơn, doanh nghiệp có thể củng cố địa
vị và hình ảnh của mình trên thị trường…
-Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là việc xây dựng các mối quan hệ với
các tổ chức xã hội nhằm tăng thêm sự ủng hộ và hậu thuẫn cho các sản phẩm của doanh
nghiệp từ đó góp phần tăng cường khả năng tuyên truyền về những sản phẩm cho doanh
17
nghiệp. Quan hệ công chúng được thực hiện bằng các buổi họp báo, thông qua các buổi
nói truyện, các hoạt động xã hội…
-Tiếp thị: Tiếp thị là một công cụ được sử dụng để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ
của doanh nghiệp. Tiếp thị có thể được thực hiện bằng việc tổ chức các cuộc hội thảo
khách hàng, bằng cách phát tờ rơi, bằng việc tiếp thị trực tiếp đến từng nhà…
-Phát triển và hoàn thiện lực lượng tiêu thụ: Để hoàn thiện lực lượng tiêu thụ
doanh nghiệp phải không ngừng bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho lực lượng bán
hàng, làm tốt các khâu tuyển mộ và tuyển chọn, phân chia một nhiệm vụ chức năng và
quyền hạn một cách hợp lý rõ ràng đối với từng vị trí và từng bộ phận. Tăng cường
công tác kiểm tra giám sát nhằm kịp thời phát hiện và điều chỉnh những sai sót chánh
những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
6. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ.
Thực hiện nghiệp vụ bán hàng là công đoạn của hoạt động tiêu thụ, nó là bước
quyết định đến việc doanh nghiệp có thể thực hiện được việc chuyển đổi sản phẩm của
doanh nghiệp từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị để kết thúc chu kỳ kinh doanh
và hoàn thành mục tiêu của mình hay không. Trong nội dung của nghiệp vụ bán hàng
doanh nghiệp cần thực hiện các bước: Thương lượng và đàm phán với khách hàng, ký
kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng.
Thương lượng và đàm phán các bên đề cập đến những vấn đề về giá cả, điều
kiện giao hàng, số lượng, chủng loại, thời hạn thanh toán, các điều kiện bảo dưỡng, bảo
hành…
-Tùy từng trường hợp mà việc thương lượng và đàm phán với khách hàng có sự
tham gia của nhiều người hay của ít người, của nhân viên cấp cao hay nhân viên thông
thường, diễn ra trong thời gian ngắn hay dài và ở những địa điểm khác nhau. Việc
thương lượng và đàm phán với những khách hàng nhỏ lẻ thường không cần đến sự tham
gia của nhân viên cấp cao, số lượng nhân viên tham gia không nhiều, không tốn nhiêu
thời gian, nơi thương lượng và đàn phán không cần chú trọng lắm có thể là ngay cửa
hàng, nơi giao hàng, hay tại địa điểm cung cấp dịch vụ. Thương lượng và đàm phán với
những khách hàng lớn thì ngược lại, phải cần đến nhiều người, sự tham gia của nhân
viên cấp cao, thời gian cần nhiều hay ít phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, địa điểm
đàm phán thường được chú ý, chúng thường là các văn phòng, các nơi sang trọng.
-Hình thức thương lượng, đàm phán. Sự phát triển của khoa học công nghệ cho
phép các bên có nhiều lựa chọn hơn, các bên có thể lựa chọn hình thức thương lượng
đàm phán bằng cách gặp mặt trực tiếp hoặc lựa chọn hình thức đàm phán và thương
lượng gián tiếp, đàm phán thương lượng thông qua các phương tiện kỹ thuật.
Ký kết hợp đồng, đây là bước tiếp theo của bước thương lượng và đàm phán.
Việc ký kêt hợp đồng là việc xác nhận về những ràng buộc giữa các bên trong đó có sự
bảo đảm về mặt pháp lý đối với các vấn đề mà các bên đã thống nhất được trong quá
18
trình thương lượng và đàm phán. Ký kết hợp đồng cung cấp cơ sở cho việc đánh giá
doanh nghiệp có thực hiện đúng cam kết đã thỏa thuận hay không, là cơ sở cho việc giải
quyết những tranh chấp và vi phạm giữa các bên khi thực hiện hợp đồng. Tùy từng
trường hợp và quy định pháp lý mà việc ký kết hợp đồng được thực hiện và ký kết dười
nhiều hình thức khác nhau, ký kết hợp đồng bằng những xác nhận là lời nói, bằng
những xác nhận là các văn bản. Việc ký kết có thể được thực hiện bằng cách gặp mặt
trực tiếp giữa các bên mà cũng có thể được ký kết thông qua các phương tiện kỹ thuật.
Thực hiện hợp đồng là việc doanh nghiệp thực hiện các điều khoản mà các bên
đã cam kết. Nó là bước cuối cùng trong việc thực hiện nghiệp vụ bán hàng, ở bước này
hàng hóa của doanh nghiệp chính thức bước vào chuyển đổi hình thái giá trị từ hiện vật
sang giá trị. Đối với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm là các dịch vụ thì nó chính là
việc thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo điều khoản của hợp
đồng và nhận tiền công hoặc chứng nhận chấp nhận thanh toán tiền công cho doanh
nghiệp từ khách hàng.
7. Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Việc phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp
một cái nhìn tổng quát về tình hình tiêu thụ, giúp doanh nghiệp biết được trong kỳ kinh
doanh vừa qua doanh nghiệp có đạt mục tiêu hay không, làm cơ sở cho đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh, cung cấp cho doanh nghiệp biết về những yếu tố những nguyên
nhân ảnh hưởng đến tiêu thụ.
Trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp có phân tích và
đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp; phân tích và đánh giá
kết quả tiêu thụ.
Phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp, người phân tích và đánh giá theo một số tiêu thức như: Toàn bộ quá trình thực
hiện hoạt động tiêu thụ thực tế của công ty có được thực hiện một cách tuần tự theo như
lý thuyết đã vạch ra hay không?. Mức độ và sự tuân thủ của từng khâu từng bước trong
thực tế so lý thuyết yêu cầu?. Việc quy định và xây dựng hệ thống lý thuyết như vậy để
thực hiện hoạt động tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp đã đầy đủ và khoa học
chưa?. Xây dựng một hệ thống lý thuyết như vậy và tuân thủ chúng thì có những ưu
nhược điểm gì?. Những khâu những bước nào trong nội dung của hoạt động tiêu thụ đã
làm tốt, những khâu , bước nào chưa làm tốt?. Những khâu, bước nào cần bổ sung?.
Những gì cần bổ sung ở mỗi khâu và mỗi bước?. Bổ sung chúng bằng cách nào?. Việc
bổ sung chúng như vậy tạo thêm được điểm mạnh gì, và có làm xuất hiện thêm điểm
yếu gì mới cho doanh nghiệp không?… Phân tích và đánh giá kết quả của hoạt động
tiêu thụ.
19
Trong phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp thường sử dụng
một số chỉ tiêu: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế, khối lượng sản phẩm tiêu thụ
thực tế so với lý thuyết; Khối lượng tiêu thụ theo khách hàng; Khối lượng tiêu thụ theo
khu vực địa lý; khối lượng tiêu thụ theo kế hoạch và khối lượng tiêu thụ bất thường; thị
phần của doanh nghiệp trên thị trường; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch; khối lượng trung bình
của mỗi đơn đặt hàng; tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng; mức độ hài lòng của khách hàng;…
Các phương pháp được sử dụng trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ
của doanh nghiệp. Đối với phân tích các phương pháp thường được sử dụng là phương
pháp diễn dịch và quy nạp và phương pháp tổng hợp để tìm ra các mối liên hệ, quan hệ
nhân quả giữa các hiện tượng thực tế của thị trường với nhau và giữa thực tế thị trường
với lý thuyết. Còn đối với đánh giá thì phương pháp chủ yếu được sử dụng là phương
pháp thống kê và phương pháp so sánh. Thông qua thống kê và so sánh để doanh nghiệp
đưa ra các con số và các kết luận về kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Tài liệu được sử dụng để phục vụ cho công tác phân tích và đánh giá hoạt động
tiêu thụ của doanh nghiệp là: Các phương, kế hoạch đã được xây dựng trong quá trình
thực hiện hoạt động tiêu thụ; các mục tiêu, hạn mức, hệ thống các tiêu chuẩn chung và
riêng mà công ty đang áp dụng; các báo cáo bán hàng; các sổ nhật ký khách hàng, thông
tin từ sự quan sát của nhân viên bán hàng, thông tin từ các bộ phận nghiệp vụ…Các
doanh nghiệp thường phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp theo
hai hình thức là tự đánh giá( tự mỗi người,mỗi bộ phận đánh giá về mình) và đánh giá
khách quan(đánh giá của các bên có liên quan về bên được đánh giá). Trong hai hình
thức đánh giá này thì hình thức đánh giá khách quan thường có vai trò quan trọng hơn,
thường mang tính quyết định.
Chương II.KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ
SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP VIỆT TIẾN.
I. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN.
1. Sự ra đời và phát triển của công ty.
Từ những điều kiện thuận lợi bên ngoài và những nỗ lực chủ quan của các thành
viên năm 2002 công ty cổ phần thép Việt Tiến chính thức được SỞ KẾ HOẠCH VÀ
ĐẦU TƯ THÀNH PHỐ HÀ NỘI cấp giấy phép thành lập với một số nội dung cụ thể
như sau:
GIẤY CHỨNG NHẬN ĐĂNG KÝ KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN
20
Số : 0103001633
Đăng ký lần đầu, ngày 29 tháng 11 năm 2002
Đăng ký thay đổi lần thư: 1 ngày 31 tháng 08 năm 2004
1. Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN
Tên giao dịch: VIET TIEN STEEL JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: VIET TIEN.,SJC
2. Địa chỉ trụ sở chính: Số 193 Thanh Nhàn, Phường Thanh Nhàn, Quận Hai
Bà Trưng, Thành phố Hà Nội
Điện thoại: 8681060- 6884081 Fax: 6881298
3. Ngành nghề kinh doanh:
- Sản xuất, buôn bán thép cán nóng, cán lạnh,thép lá, thép kết cấu, kim loại, máy
móc thiết bị;
- Mạ thép các loại;
- Gia công thu mua cơ kim khí;
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa;
- Mạ kẽm nhúng nóng, mạ kim loại;
- Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ
tầng, đường dây và trạm điện đến 35KV;
- Lữ hành nội địa, lữu hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch;
- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống giải khát;
- Đào tạo, dạy nghề công nhân kỹ thuật: cơ khí, hóa chất, điện, điện tử, điện
lạnh, sửa chữa cơ khí;
- Kinh doanh bất động sản;
- Cho thuê văn phòng, cửa hàng, siêu thị./
(Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật)
4. Vốn điều lệ: 5000.000.000 đồng(năm tỷ đồng)
5.Danh sách cổ đông sáng lập:
TT Tên cổ đông
Nơi đăng ký hộ khẩu thương trú đối với các nhân hoặc địa chỉ
trụ sở chính đối với tổ chức
Số cổ
phần
1
NGUYỄN VĂN
VIỆT
P 36,B3 Tập thể Quynh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 31.500
2
NGUYÊN THỊ
HẰNG
Tập thể Kim Khí Dịch Vụ 1,xã Tam Điệp, huyện Thanh Trì, Hà
Nội
1.500
3
LÊ VĂN LAM P7,B3 tập thể Thủ Lệ 2, phường Ngọc khánh, quận Ba Đình,
Hà Nội
Đã rút
6. Người đại diện theo pháp luật của công ty:
Chức danh: Giám đốc
Họ và tên: NGUYỄN VĂN VIỆT Giới tính: nam
Dân tộc kinh Quốc tịch: Việt Nam
21
Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú : P 36,B3 Tập thể Quỳnh Lôi, Quận Hai Bà
Trưng, Hà Nội.
Chỗ ở hiện tại : Số 193 Thanh Nhàn, phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng,
Hà nội.
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của sở kế hoạch và đầu tư thành phố
Hà Nội thì ban lãnh đạo công ty mong muốn cũng như định hướng của công ty về lâu
dài, công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp kinh doanh đa dạng hóa với nhiều lĩnh vực
kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên hiện nay, do sự hạn chế về nguồn vốn cho nên công
ty mới chỉ tập trung hoạt động kinh doanh của mình trên hai lĩnh vực:(1) Sản xuất,
buôn bán thép cán nóng,cán lạnh, thép lá thép cuộn, thép kết cấu, kim loại; (2) Mạ
nhúng nóng các kết cấu thép. Đặc biệt, trong đó phải kể đến dịch vụ mạ kẽm nhúng
nóng của công ty, đây là môt lĩnh vực còn tương đối mới mẻ với các doanh nghiệp việt
nam. Nó thể hiện sự nhanh nhạy trong năm bắt nhu cầu và sự mạnh dạn đi vào lĩnh vực
kinh doanh mới mẻ của ban lãnh đạo công ty.
Kể từ khi thành lập cho đến nay đã được hơn ba năm, hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty đã có được sự phát triển. Hình ảnh của công ty trên thi trường ngày
càng được sự quan tâm của khách hàng. Thị phần và kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty đã tăng lên .
2. Khái quát hoạt động sản xuất của công ty Việt Tiến.
2.1. Khái quát dây chuyền sản xuất mạ kẽm nhúng nóng.
Nhà máy sản xuất mạ kẽm nhúng nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến có
công suất thiết kế đạt 15000 tấn sản phẩm mỗi năm. Nhà máy đặt tại kho kim khí Huỳnh
Cung km3, đường70, huyện Thanh Trì, thành phố Hà Nội.
2.1.1. Khái niệm phương pháp mạ kẽm nhúng nóng.
Theo cách hiểu thông dụng, mạ kẽm nhúng nóng là phương pháp phủ một lớp
kẽm lên trên bề mặt của các kết cấu thép bằng cách nhúng kết cấu thép vào bể kẽm ở
nhiệt độ 435- 455
0
C. Kết quả là, kẽm sẽ liên kết với thép, tạo ra một loạt các lớp liên kết
kẽm-sắt trong quá tình luyện kim và một lớp kẽm nguyên chất phủ lên ngoài cùng, kết
cấu thép vì vậy có sức chống cự với cọ sát, xâm thực và mài mòn cao ở môi trường
xung quanh.
2.1.2. Thiết bị vận hành quy trình mạ kẽm nhúng nóng.
Thiết bị dùng cho công nghệ mạ kẽm nhúng nóng được liệt kê chi theo bảng dưới đây:
TT Tên thiết bị Đặc điểm kỹ thuật SL
1 bể nhúng kẽm bằng thép
Cacbon thấp, xuất sứ
Nhật Bản
-Kích thước (KT) trong(DxRxC)= 13000x1200x1500 (mm)
-chiều dày = 80 (mm)
-khối lượng = 45 tấn
1
2 Lò đốt -Lò được xây bằng gạch chịu lửa và chịu nhiệt có bảo ôn gạch đỏ
ống khói, găn truyền nhiệt, ống dỡ sàn, ống lắp bec, gạch đỏ xây
bao quanh
1
3 đầu đốt dầu Ecoflam S.P.A (Italy) 2
22
4 Can nhiệt (Đức) 0-1000 độ C trong buồng lò
0- 600 độ C trong bể mạ
4
2
5 Bơm kẽm nóng chảy 1m
3
/h - chịu nhiệt cao 2
6 Tec dầu FO 15m khối: bằng thép không dỉ có bộ gia nhiệt và khống chế bơm
tự động
2
7 Tec FO trung gian 10m khối bằng thép không rỉ và có bộ khống chế bơm tự động 1
8 Bể tẩy axit KT trong (DxRxC)= 13000x1200x800 (mm) xây gạch có chống
thấm và lót Coposit chịu axit và chịu nhiệt 70 độ C
2
9 Bể rửa KT trong (DxRxC)= 13000x1200x800 (mm)
KT ngoài = 13400x1400x800 (mm)
Xây bằng gạch chống thấm láng xi măng chịu axit
2
10 Bể trợ dung KT trong(DxRxC)= 12000x1200x1500 (mm)
Tôn bọc Composit bên trong có gia nhiệt băng hơi nóng dư của lò
nhiệt
1
11 Bể thụ động Bể tôn bọc Composit bên trong 1
12 Bơm axit 4
13 cầu trục 5-15 tấn -khẩu độ : 15m ; Tốc độ nâng 8m/phút
-Tốc độ chạy ngang: 20m/phút
-Tốc độ chạy dọc :17m/phút
-Chiều cao nâng hàng : 6m
-Pa lăng điện
4
2.1.4. Năng lực và quy trình công nghệ mạ kẽm nhúng nóng.
2.1.4.1. Công suất.
-Công suất thiết bị mạ 15000 tấn trên năm.
-Khối lượng mạ tối đa cho một mẻ là 2 tấn thép chi tiết.
-Khối lượng mạ trung bình cho một mẻ một lần mạ là 1 tấn thép chi tiết.
2.1.4.2công nghệ.
Đây là yếu tố tăng khả năng cạnh tranh và tạo dựng chất lượng cho dịch vụ mạ kẽm
nhúng nóg của công ty.
-Công nghệ lò mạ : Đảm bảo cho kết cấu thép được mạ ở nhiệt độ tiêu chuẩn ổn
định từ 440 – 880 độC, đảm bảo độ dày cho lớp mạ.
-Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào: Công ty đang sử dụng hai loại kẽm chủ yếu
để mạ là: (1) kẽm Hàn Quốc với độ tinh khiết của kẽm là 99,995%, (2) kẽm Nhật Bản
pha chế với độ tinh khiết tối thiểu 98,5%. Đây là những nguyên liệu đầu vào có chất
lượng cao nhất mà thế giới đang sử dụng, đảm bảo chất lượng cho chi tiết, sản phẩm
được mạ bởi công ty Việt Tiến.
-Cách pha chế dung dịch tẩy rửa, trợ dung và dung dịch đúng theo tiêu yêu cầu
và quy định của các hệ thống tiêu chuẩn hàng đầu thế giới.
-Quá trình thực hiện của nhân viên: Đội ngũ nhân viên của công ty đảm bảo vận
hành và thực hiện các công đoạn đúng quy trình kỹ thuât về thời gian cũng như trình tự
các bước tiến hành, đúng thời gian cần thiết cho việc tẩy rửa và nhúng trong bể mạ.
2.1.4.3. Các bước của quá trình mạ kẽm nhúng nóng.
Bước 1 chuẩn bị : Trong giai đoạn này các nhân viên của công ty kiểm tra độ
sạch của bề mặt kết cấu cần mạ( kiểm tra độ dỉ xét của kết cấu, dầu mỡ, sơn bám… Nếu
23
hàng mạ dầu mỡ bám thì cần phải đốt cháy bề mặt, nếu hàng mạ bám dầu mỡ cần dùng
dung dịch NaOH tẩy sạch bề mặt ); kiểm tra kích thước của chi tiết cần mạ.
Bước 2 ngâm axit: Có hai bể ngâm để ngâm tẩy, làm sạch bề mặt kết cấu luân
phiên liên tục, đảm bảo đủ thời gian để làm sạch rỉ cho thép mạ. Trước mỗi ca mạ, phụ
trách bộ phận ngâm tẩy có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng axit tẩy sao cho đạt nồng độ từ
12- 15% HCl. Sau đó tổ chức xếp thép vào đầy bể, xếp một cách trật tự để lấy dễ dàng.
Phụ trách ra quyết định thời gian ngâm từng đợt hàng mạ theo đặc tính của mặt hàng, độ
dầy và độ rỉ sét của hàng( thông thường từ 15 –25 phút ). Sau khoảng thời gian này, phụ
trách kiểm tra về độ sạch của kết cấu ( sản phẩm được coi là đạt được yêu cầu ở bước này
là phải sạch rỉ thép trên bề mặt), trước khi chuyển sang bước tiếp theo.
Bước 3 rửa qua nước lã: Đây là bước tiếp theo của bước 2 sau khi ngâm axit
song kết cấu sản phẩm cần mạ sẽ được cho qua hai bể nước lã. Bể thứ nhất, dùng nước
có áp lực để rửa hết các mùn muối sắt tạo ra trong quá trình ngâm axit. Bể thứ hai, rửa
lại bằng nước sạch chảy tràn, vừa rửa vừa kiểm tra. Nếu chưa sạch quay trở lại bước hai
( tiến hành ngâm lại cho sạch rỉ sắt), sau đó lại tiếp tục rửa cho đến khi hết rỉ sắt thì mới
chuyển suống bước tiếp theo.
Bước 4 nhúng trợ dung : Thép sau khi được làm sạch rỉ được cho vào bể trợ
dung nóng ( hỗn hợp muối ZnCl
2
và NH
4
Cl )nhiệt độ 60- 70
0
C.
Bước 5 sấy: Việc việc sấy tiến hành trên bể mạ 40-60 giây để thép vừa khô vừa
nóng lên khoảng 70- 80
0
C.
Bước 6 mạ kẽm: Bể mạ khi trong quá trình mạ luôn được không chế ở nhiệt độ
440- 460
o
C. Trước khi nhúng và nhắc ra khỏi bể mạ cần phải gạt hết váng sỉ trên mặt
thoáng thì mới đảm bảo cho lớp mự bóng và không đọng xỉ. Tốc độ nhúng 1,5-
2m/phút. Khi nhắc ra khỏi bể mạ trong lúc kẽm còn linh động (chưa đông cứng) phải
gạt hết kẽm đọng giọt bám trên kết cấu mạ để vừa tăng tính thẩm mỹ vừa giảm bớt lãng
phí. Thời gian và nhiệt độ với một số kết cấu thép thông dụng ( tính từ khoảng thời gian
kết cấu ngập hoàn toàn dưới lớp kẽm trong bể):
TT Kết cấu thép Thời gian nhúng Nhiệt độ
1 Dải hộ lan đường bộ 60-80 giây 445- 447độ C
2
Cột hộ lan đường bộ 90-110 giây 448- 450 độ C
3 Xà điện 100-120 giây 448- 450 độ C
4 Cột điện L63~70 110-120 giây 450 độ C
Bước 7 thụ động: Nhúng vào dung dịch Cromat để tạo thành màng Crommat
kẽm bền vững, giữ cho kẽm sáng bóng lâu, không bị xám xỉn do Oxy hoá. Nồng độ
Cromat từ 3-5 gam/ lít, nhiệt độ bể duy trì 30- 40
0
C.
Bước 8 kiểm tra chất lượng: Kiểm tra độ dày của lớp kẽm mạ bám bên ngoài sản
phẩm, độ bám kẽm trêm bề mặt, độ bóng, ngoại quan của lớp mạ theo các tiêu chuẩn
24
quy định. Khi kiểm tra sản phẩm nếu sản phẩm đạt yêu cầu thì nhập kho thành phẩm.
Nếu không đạt tiêu chuẩn thì sản phẩm được quay lại sử lý từ bước đầu.
2.2. Khái quát dây chuyền sản xuất thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép.
Cơ sở sản xuất kết cấu thép và thép cán nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến
được đặt tại địa chỉ 53 phố Đức Giang, Gia Lâm, Hà Nội với diện tích mặt bằng 5.500
m
2
. Nhà máy đạt công suất thiết kế 15.000 tấn thép cáng nóng/năm, 10.000 tấn thép
chắn sóng, tấm lợp/năm và 8.000 tấn thép kết cấu/năm.
2.2.1. Thiết bị vận hành và quy trình sản xuất thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép.
Thiết bị dùng cho công nghệ chế tạo kết cấu thép và thép cán nóng được liệt kê
chi tiết như dưới đây:
TT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng
1 Lò nung thép Việt Nam 2
2 Máy tống phôi Trung Quốc 1
3 Máy đẩy phôi Trunng Quốc 1
4 Máy nắm thẳng Việt Nam 2
5 Máy tiện T650 Nhật Bản 1
6 Máy tiện T630 Việt Nam 2
7 Máy phay Nga 2
8 Máy bào Nga 2
9 Máy khoan Nga 5
10 Máy mài Việt Nam 5
11 Máy hàn điện Việt Nam 10
12 Cầu trục 5T-10T Việt Nam 5
13 Máy cán 40 tấn/ ngày Việt Nam 1
14 Máy cán 25 tấn/ ngày Việt Nam 1
15 Xe nâng 5 tấn Nhật Bản 2
16 Ô tô tải 5 tấn Hàn Quốc 1
17 Xe cẩu 5 tấn Đức 1
18 Máy ép thuỷ lực 1500 tấn Nga 1
19 Máy định hình 160 tấn Nhật Bản 1
20 Máy cắt phôi 540 tấn Nga 1
21 Máy đột dập 60-120 tấn Việt Nam 4
22 Máy cắt đầu 60 tấn Nga 2
2.2.2. Năng lực và quy trình công nghệ thép cán nóng và chế tạo kết cấu thép.
2.2.2.1. Sản xuất thép cán nóng.
Công suất thép cán nóng 15.000 tấn/ năm. Các loại sản phẩm đạt chất lượng theo
tiêu chuẩn nhà nước ban hành TCVN 1650- 1985 và 1656- 1985. Hoạt động sản sản
xuất thép cán nóng được thực hiện bởi công nghệ đốt dầu FO là công nghệ tiên tiến nhất
hiện nay do tính năng, suất nhiệt độ vật cán ổn định, chất lượng sản phẩm cao, đảm bảo
vệ sinh môi trường. Công nghệ cán bán liên tục với vận tốc 4,5 m/giây đến 6m/giây.
Quy trình sản xuất thép cán nóng :
-Phôi thép được đưa vào lò nung liên tục công suất 5 tấn/giờ
-Nguyên liệu đầu đốt FO tới nhiệt độ 1020
0
C đến 1050
0
C.
-Phôi thép được máy tống vào sàn con lăn váo máy cán số một (máy cán thô)
25

Đây là phiên bản tài liệu đơn giản

Xem phiên bản đầy đủ của tài liệu Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến