Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty Vinamilk

LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi một quốc gia trên con đường phát triển đều có những sách lược, đường lối
riêng biệt. Mỗi một sách lược, đường lối lại hướng đến một yếu tố của nền kinh tế.
Trong đó phải kể đến yếu tố con người.
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như quản
trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn nhân lực có
vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là sự
đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động, thể hiện sự quan tâm của tổ
chức tới người lao động. Đó là các chính sách, biện pháp được áp dụng để quản lý
nguồn nhân lực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không thể không quan tâm
đến yếu tố con người, đó là yếu tố quyết định nhất tạo nên thành công cho doanh
nghiệp.
Tuy nhiên việc quản lý nguồn nhân lực là một công việc phức tạp mà bất cứ một
doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp luôn luôn
biến động vì vậy cần phải có các biện pháp để ổn định. Một trong số đó là kế hoạch hoá
nguồn nhân lực.
Sau đây, chúng ta sẽ đi nghiên cứu kế hoạch hóa nguồn nhân lực của một công
ty cụ thể, công ty VINAMILK - tập đoàn sữa hàng đầu tại Việt Nam. Chúng ta sẽ tìm
hiểu đặc điểm nguồn nhân lực, kết cấu lao động, nhu cầu về nhân lực và các biện
pháp, chính sách mà công ty VINAMILK sử dụng để điều chỉnh lao động trong tổ chức
mình.
1
I. Giới thiệu về công ty VINAMILK
Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của
Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng
thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp
cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có
nhiều lựa chọn nhất.
Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3
năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976,
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để
giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café
cho thị trường.
Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu
“Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là
một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006.
Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao”
từ năm 1995 đến năm 2007.
Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng
trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ
năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công
suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng
lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn
người tiêu dùng.
Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất
khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.
Các sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty như
sau:
1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương
Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ,
Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.
1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được
đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt Nam.
1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt
Nam.
2
1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành
Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nhiệp Nhẹ. Công ty
bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa.
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là nằm
trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp
Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành
công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành
phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng
bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho
Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và đổi tên
thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công
ty.
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên
1,590 tỷ đồng.
2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa
Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa
Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò,
Tỉnh Nghệ An.
* Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller
Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu
Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày
19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà
nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
* Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là
phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng
khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và
khám sức khỏe.
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có
trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
3
II. MỤC ĐÍCH, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ
1. Mục đích
• Xác định thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức trên cơ sở các yếu tố cơ bản
sau:
+ Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc
và các phẩm chất cá nhân của người lao động.
+ Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ công
việc trong tổ chức.
+ Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ
luật…).
+ Múc độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên và sự thỏa mãn của nhân viên đối
với công việc.
+ Môi trường văn hóa, xã hội của doanh nghiệp.
+ Phong cách quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
+ Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
+ Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
+ Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác
định sự thừa, thiếu nhân lực. Từ đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa
hoặc thiếu hụt đó.
• Khi đánh giá cần xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực
hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều
chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần
thiết, phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn khi cần.
2. Ý nghĩa
- Giúp cho doanh nghiệp chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc
phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ
chức, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức.
- Giúp cho doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
một cách có hiệu quả cao..
4
III. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng lại kế hoạch lao động
đáp ứng các nhu cầu đó.
2. Vai trò kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là trung tâm của chiến lược nguồn nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy được các khó
khăn và tìm ra biện pháp khắc phục.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy được thực trạng về
nguồn nhân lực để có được định hướng cho tương lai.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới hiệu quả của nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và
phát triển nhân lực.
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà nguồn nhân lực ( cân đối giữa
cung - cầu về nhân lực).
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
a. Loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội. Sẽ yêu cầu về số
lượng và chất lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ ngành nghề, kĩ năng lao động khác
nhau. Doanh nghiệp sẽ xem xét kĩ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định ra lao
động với cơ cấu, trình độ lành nghề phù hợp.
b. Tính không ổn định của môi trường:
Những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, tiến bộ kĩ thuật sẽ ảnh hưởng tới
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng tới cung và cầu
về nhân lực thậm chí ngay cả đối với những doanh nghiệp cùng ngành.
c. Độ dài kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được chia làm 3 loại:
5
+ Kế hoạch ngắn hạn ( dưới 1 năm).
+ Kế hoạch trung hạn (từ 1 đến 3 năm).
+ Kế hoạch dài hạn (trên 3 năm).
Thông thường những tổ chức kinh odanh trong môi trường thường xuyên biến
động có nhiều đối thủ cạnh tranh, các điều kiện chính trị, kinh tế - xã hội thay đổi nhanh
chóng, nhu cầu sản phẩm dịch vụ không ổn định quy mô nhỏ,.... thì sẽ dùng kế hoạch
ngắn hạn.
Ngược lại, những tổ chức tiến hành sản xuất kinh doanh ở môi trường tương
đối ổn định, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ít thay đổi, các điều kiện kinh tế - chính trị ổn
định quy mô doanh nghiệp lớn, trình độ quản lý tốt thì thường chọn kế hoạch trên 1
năm.
d. Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin kế hoạch hoá nguồn nhân lực:
Doanh nghiệp phải xác định rõ loại công việc trong tổ chức mình, những chỗ
trống cần được thay thế và bổ sung. Và phải xác định được nguồn nhân lực sẽ được
thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đào tạo và phát triển
tổ chức như thế nào? Nhân lực mới ra sao? Thời gian đào tạo dài hay ngắn?
IV. KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Phân tích, sử dụng nguồn nhân lực hiện có
1.1 Phân tích thừa thiếu nhân lực
- Thừa thiếu tuyệt đối
N

= N
1
– N
0
(người)
- Thừa thiếu tương đối
N
Tg
= N
1
– N
0
. K
sl
(người)
trong đó N
1
, N
0 :
số lượng nhân lực kỳ kế hoạch và kỳ báo cáo
K
sl
: hệ số tăng nhanh của sản lượng.
1.2 Phân tích kết cấu nguồn nhân lực.
6
Doanh nghiệp cần xác định loại cán bộ công nhân viên bằng cách so sánh về
mặt % cùng loại cán bộ công nhân viên giữa kỳ kế hoạch và kỳ báo sáo đặc biệt là đối
với công nhân chính. Thông qua việc so sánh thấy được ảnh hưởng của nó tới kế
hoạch năng suất lao động.
1.3 Phân tích kết cấu nghề nguồn nhân lực.
Phân tích mức độ đảm bảo nhu cầu về số lượng công nhân theo từng nghề, sự
đảm bảo tính đồng bộ giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất bằng cách so sánh
giữa số nhu cầu và số nhân lực hiện có sẽ thấy sự thừa thiếu nhân lực của nghề nào
đó.
1.4 Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kĩ thuật, ngành đào toạ và
thâm niên nghề.
TT
Chức
danh
Trình độ hiện có Yêu cầu công việc
Ngành
đào
tạo
Trình
độ
chuyên
môn
Thâm
niên
nghề
Trình
độ
ngoại
ngữ
Ngành
đào
tạo
Trình
độ
chuyên
môn
Thâm
niên
nghề
Trình
độ
ngoại
ngữ
2. Xác định nhu cầu về nhân lực.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng
sản phẩm, dịch vụ hoặc lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố
như nhân tố bên ngoài (cạnh tranh trong nước và nước ngoài; tình hình kinh tế, luật
pháp, thay đổi công nghệ kỹ thuật…) và nhân tố bên trong (hạn chế về ngân sách chi
tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ
mới; cơ cấu tổ chức).
7
Dự đoán cầu nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực
dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể
cả định tính và định lượng.
2.1. Xác định nhu cầu về nhân lực ngắn hạn (≤1 năm)
Việc xác định cầu nhân lực trong ngắn hạn dựa trên cơ sở: Kế hoạch sản lượng
của doanh nghiệp, các mức lao động và các tiêu chuẩn định biên do nhà nước quy
định. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, đặc điểm lao động của ngành, loại
sản phẩm mà lựa chọn phương pháp tính toán thích hợp.
a. Xác định cầu nhân lực theo lượng lao động hao phí
Phương pháp này thường được áp dụng để xác định số lượng công nhân trực
tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp.
=
=

1
*
n
i i
i
tt
m n
T SP
N
K T
(người)
Trong đó:
• T
i
: thời gian hao phí lao động công nghệ để sản xuất ra sản phẩm i
• SP
i
: số lượng sản phẩm i
• T
n
: thời gian làm việc bình quân của người lao động trong năm kế hoạch
(ngày/người)
T
n
= T
cl
– (T
p
+ T
ltcn
+ T
vr
+ T
hh
+ T
tt
)
Trong đó:
T
cl
: thời gian công lịch
T
p
: thời gian nghỉ phép
T
ltcn
: thời gian lễ tết chủ nhật
8
T
vr
: thời gian nghỉ do việc riêng
T
hh
: thời gian nghỉ do hội họp
T
tt
: thời gian nghỉ do thời tiết
• K
m
: hệ số hoành thành mức sản lượng ước tính kỳ kế hoạch.
b. Xác định cầu nhân lực theo nơi làm việc hay đơn vị thiết bị
Phương pháp này thường áp dụng tính cho nhân viên phụ trợ hoặc phục vụ.
- Nếu một người phục vụ nơi làm việc, 1 đơn vị thiết bị.
N
pv
= N
v
. C . K (người)
Trong đó:
N
v
: số nơi làm việc hoặc số lượng đơn vị thiết bị
C : Số ca làm việc trong ngày
K : Hệ số giữa thời gian làm việc của doanh nghiệp với thời gian làm việc theo
chế độ quy định của công nhân
K = (T

= T
cl
- T
ltcn
)
- Nếu nhiều người phục vụ trong một nơi làm việc, thiết vị
N
pv
= N
v
. S
v
. C . K (người)
S
v
: số người phục vụ 1 nơi làm việc, thiết bị.
c – Xác định cầu nhân lực theo năng suất lao động, tổng sản lượng kỳ kế hoạch.
9
(người)
Trong đó tổng sản lượng có thể tính bằng hiện vật, giá trị.
P
1
= P
0
( 1 +
100
p
I
) (sản phẩm/ người. năm)
Trong đó P
1
: năng suất lao động kỳ kế hoạch
P
0
: năng suất lao động kỳ báo cáo
I
p
= ∏ ( 1 +
100
pi
I
) . 100 – 100 (%)
• Nhóm nhân tố tiến bộ kỹ thuật
Thay thiết bị cũ bằng thiết bị mới, thay quy trình công nghệ cũ bằng quy trình
công nghệ mới nhằm tăng năng suất lao động về chiều sâu, vững chắc và nhanh nhất.
I
p1
=
w
. .
100
I d k
(%)
Trong đó I
w
: tỷ lệ tăng năng suất lao động do áp dụng thiết bị mới
d : tỷ trọng công nhân sử dụng thiết bị mới trong tổng số CNV của
doanh nghiệp
k: tỷ lệ thời gian sử dụng thiết bị ( k = )
10