Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần du lịch an giang giai đoạn 2006 - 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRẦN HUỲNH HUYÊN ANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 05 năm 2006
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG
GIAI ĐOẠN 2006 - 2010
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp
Sinh viên thực hiện: TRẦN HUỲNH HUYÊN ANH
Lớp: DH3KN2
Mã số sinh viên: DKN021190
Người hướng dẫn: Thạc sĩ. NGUYỄN VŨ DUY
Long Xuyên, tháng 05 năm 2006
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG
Người hướng dẫn: Thạc sĩ. Nguyễn Vũ Duy
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 1:.................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Người chấm, nhận xét 2:....................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày ……tháng……năm……
LỜI CẢM ƠN
Sau 4 năm học ở trường Đại Học An Giang, các thầy, cô đã tận tâm
giảng dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Tôi xin gởi lòng biết ơn
chân thành đến tất cả thầy, cô đã dẫn dắt tôi trên con đường học vấn, nhất là
thầy, cô trong Khoa Kinh Tế - QTKD đã truyền đạt kiến thức chuyên môn, đặc
biệt là Thạc sỹ Nguyễn Vũ Duy đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn
này.
Tiếp đến, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý công ty, đến các
cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của công ty, đặc biệt là cô Huỳnh Thị Ánh -
trưởng phòng kế toán tài vụ đã nhiệt tình tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề
tài của mình. Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của
công ty, kính chúc quý công ty ngày càng phát triển lớn mạnh.
Cuối cùng tôi xin gởi sự nhớ ơn đến ba, mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện
cho tôi học tập và thực hiện ước mơ của mình.
Xin nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc!
Sinh viên thực hiện
Trần Huỳnh Huyên Anh
Khoa Kinh Tế - QTKD, Đại Học An Giang
MỤC LỤC
***
Trang
MỤC LỤC
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, BẢNG
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chương 1: MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu................................................................................ 1
1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu........................................................................ 2
1.4. Ý nghĩa của đề tài....................................................................................................... 2
1.5. Kết cấu nội dung của đề tài........................................................................................ 2
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................... 4
2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh...........................................4
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh........................................................................4
2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược.........................................................................4
2.2. Quy trình xây dựng chiến lược...................................................................................4
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty.............................................................6
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô........................................................ 6
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp................................................. 7
2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty..........................................8
2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược.................................. 10
2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược............................. 11
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong......................................................11
2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài..................................................... 12
2.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 12
2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược.................................................................. 12
2.4.2.1. Ma trận SWOT......................................................................................... 12
2.4.2.2. Ma trận bên trong – bên ngoài..................................................................13
2.4.2.3. Ma trận chiến lược chính..........................................................................14
2.4.2.4. Ma trận QSPM..........................................................................................15
2.5. Các nghiên cứu trước................................................................................................15
Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY.........................................................................16
3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang....................................16
3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang..................16
3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua...............................................................................18
Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH AN GIANG.................................................................................................... 19
4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ.......................................................................................19
4.1.1. Yếu tố về quản trị.............................................................................................. 19
4.4.2. Yếu tố về nhân sự.............................................................................................. 20
4.1.3. Yếu tố về marketing.......................................................................................... 21
4.1.4. Tài chính - kế toán............................................................................................22
4.1.5. Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng......................................................... 24
4.1.6. Nghiên cứu và phát triển....................................................................................24
4.1.7. Hệ thống thông tin............................................................................................. 24
4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành.............................................................25
4.2.1. Khách hàng........................................................................................................26
4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại................................................................................ 26
4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn................................................................................ 31
4.2.4. Các sản phẩm, dịch vụ thay thế......................................................................... 31
4.2.5. Nhà cung cấp..................................................................................................... 31
4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô............................................................. 32
4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế............................................................................................. 32
4.3.2. Ảnh hưởng xã hội – văn hóa – dân số............................................................... 32
4.3.3. Địa lý và điều kiện tự nhiên...............................................................................33
4.3.4. Chính trị - pháp luật...........................................................................................33
4.3.5. Khoa học – công nghệ....................................................................................... 34
Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010......................................................... 35
5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược........................................................................... 35
5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu.................................................................................. 35
5.1.1.1. Triển vọng của ngành............................................................................... 35
5.1.1.2. Một số chỉ tiêu dự báo của ngành.............................................................37
5.1.2. Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang.....................................................38
5.2. Xây dựng chiến lược................................................................................................38
5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược................................................................. 38
5.2.1.1. Ma trận SWOT......................................................................................... 38
5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài..................................................................40
5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính..........................................................................40
5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất....................................................................... 41
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O...............................................................................41
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T............................................................................... 41
5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O............................................................................. 42
5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T..............................................................................42
5.3. Lựa chọn chiến lược................................................................................................. 43
Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC......................................... 48
6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu............................................................. 48
6.1.1. Giải pháp về quản trị....................................................................................... 48
6.1.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp.................................................................. 49
6.1.3. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng..............................49
6.1.4. Giải pháp về marketing....................................................................................49
6.1.5. Giải pháp về tài chính – kế toán...................................................................... 51
6.1.6. Giải pháp về nhân sự....................................................................................... 51
6.1.7. Hệ thống thông tin........................................................................................... 51
6.2. Chiến lược phát triển thị trường............................................................................... 51
6.2.1. Giải pháp về marketing....................................................................................51
6.2.2. Giải pháp về các chức năng khác.................................................................... 52
6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................................ 53
6.3.1. Giải pháp về quản trị....................................................................................... 53
6.3.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng..............................53
6.3.3. Giải pháp về marketing....................................................................................53
6.3.4. Giải pháp về tài chính – kế toán...................................................................... 54
6.3.5. Giải pháp về nhân sự....................................................................................... 54
6.3.6. Các chức năng khác.........................................................................................54
Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.......................................................................55
7.1. Kết luận.....................................................................................................................55
7.2. Kiến nghị.................................................................................................................. 55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm............................ 18
Biểu đồ 4 – 1: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2004................ 27
Biểu đồ 4 – 2: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2005................ 27
DANH MỤC HÌNH, MÔ HÌNH
Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................................5
Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty..6
Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter...................................................7
Hình 2 – 4: Quá trình quản trị............................................................................................9
Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược........................................................11
Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT...............................................................................13
Hình 2 – 7: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong....................................................... 13
Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính................................................................14
DANH MỤC BIỂU BẢNG
Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004...................................... 19
Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005...................................... 19
Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của công ty CP DLAG........................ 20
Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành.......................22
Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty............................25
Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty..................................................... 30
Bảng 4 – 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty.......................... 34
Bảng 5 – 1: Tổng kết các chỉ tiêu diện tích, sản lượng, năng suất lúa của tỉnh...............35
Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành..............................38
Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT....................................................................................39
Bảng 5 – 4: Bảng ma trận bên trong – bên ngoài............................................................ 40
Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính............................................................................. 40
Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O... 43
Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O..44
Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T....45
Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T.. 46
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
− AS (Attractive score): Điểm hấp dẫn.
− CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
− Cty CP DLAG: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang.
− ĐBSCL: Đồng Bằng Sông Cửu Long
− GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc nội.
− GNP (Gross National Products): Tổng sản phẩm quốc dân.
− LNST: Lợi nhuận sau thuế.
− Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài.
− Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận bên ngoài – bên trong.
− Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong.
− Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến
lược định lượng.
− Ma trận SWOT (Strength Weakness Opportunities Threatens): Ma trận đánh giá các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
− NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu.
− R&D (Reasearch and Development): Nghiên cứu và phát triển.
− TAS (Total attractive score): Tổng điểm hấp dẫn.
− UBND: Ủy Ban Nhân Dân.
− USDA (States Department of Agriculture): Bộ nông nghiệp Mỹ.
− XNK: Xuất nhập khẩu.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 1: MỞ ĐẦU
***
1.1. Lý do chọn đề tài
An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất
ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để
trồng cây lúa nước. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu ở
An Giang như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex…đẩy mạnh phát
triển về chế biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ
phẩm.
Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang là đơn vị hoạt động
trên hai lĩnh vực du lịch và thương mại. Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch
An Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực
xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long.
Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam
nói chung vẫn tăng. Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với
các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ. Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và
giá cả nguyên liệu. Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều.
Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để
không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những
nguy cơ ảnh hưởng xấu đến công ty. Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường
kinh doanh.
Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào
những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang
không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo. Với mong muốn có
thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An
Giang (mãng thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN
GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du
Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty.
Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương
trường. Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực
kinh doanh gạo.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực,
nhưng 2 lĩnh vực nổi trội là du lịch và kinh doanh xuất nhập khẩu. Do thời gian hạn
hẹp nên tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó là kinh doanh thương mại
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 1
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
(xuất khẩu gạo). Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy
sản...
1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An
Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang
(ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet.
1.3.1.2.Dữ kiệu sơ cấp
Hỏi và phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo trong công ty – đơn vị thực tập.
1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính
toán các tỷ số tài chính, thống kê đơn giản.
1.3.3. Nội dung nghiên cứu
Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp và môi
trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược.
1.4. Ý nghĩa của đề tài
Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh
nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm
hiểu khách hàng mong muốn gì. Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ,
chưa được ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu
chủ lực của quốc gia. Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì
buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng
vững trên thương trường quốc tế. Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh
nghiệm cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Hy vọng các doanh nghiệp sẽ
có cách nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh.
1.5. Kết cấu nội dung của đề tài
Đề tài được chia thành các phần chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Trong chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để
người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 2
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây
dựng chiến lược.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 3: Giới thiệu về công ty
Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch
sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003,
2004, 2005).
Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An
Giang
Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên
ngoài công ty .Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng
ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An
Giang giai đoạn 2006 – 2010
Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây
dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược
Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề
xuất.
Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút
ra từ công trình nghiên cứu.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 4
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
***
2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
Garry D. Smith cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai”.
2.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ
hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản
trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các
mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn
này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi
cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản
trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ
phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả
các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài
thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố
là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành
công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư
tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau:
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 5
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai
đoạn hình thành chiến lược.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 6
Xác định
nhiệm vụ
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và đe dọa trực
tiếp
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu
Xét lại
mục tiêu
kinh
doanh
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Phân phối
các
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh
giá
thành
tích
Đề ra
các
chính
sách
Thiết lập
những
mục tiêu
hàng năm
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty
Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
(môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi
trường nội bộ). Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau:
Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố
ảnh hưởng đến công ty
2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là
♦ Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế:
Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc
dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh
toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế…
♦ Ảnh hưởng của các thể chế, chính trị, pháp luật:
Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp,
chính phủ, các xu hướng đối ngoại
♦ Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số:
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 7
Công ty
Đối thủ
cạnh tranh
Đối thủ
tiềm ẩn
Người
mua
Sản phẩm
thay thế
Nhà
cung cấp
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay
đổi các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố
vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó
nhận biết. Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng. Những
khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dân và tỷ lệ dân số,
kết cấu và xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân
phối thu nhập), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa
các vùng…
♦ Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng
như hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu,
cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng,
môi trường nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp
phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
♦ Ảnh hưởng của công nghệ:
Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến
cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh
nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên
tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp. Sự
phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho
các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới.
2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường
ngành hay môi trường cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là
nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài. Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc
ngành kinh doanh.
Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 8
Người
cung cấp
Người
mua
Người cung
cấp
Các đối thủ
tiểm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng
thương lượng của
người cung cấp
Khả năng
thương lượng của
người mua
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
♦ Đối thủ cạnh tranh:
Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự
tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy
mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt
sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào
cản xâm nhập và rút lui.
♦ Khách hàng:
Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của
khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan
đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm
xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục
vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối
thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách
hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường.
♦ Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên –
nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp
có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm
chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có thể thay
đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người
mua một cách thích hợp.
♦ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì
hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.
♦ Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành,
tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các trường hợp cần
quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản
phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao.
2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty
♦ Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan
hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra
thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy
quyền.
Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các
mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm
việc chung; trao đổi thông tin.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 9
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể là kiểm soát
chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát
chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Sau đây là sơ đồ quá trình quản trị:
Hình 2 – 4: Quá trình quản trị
♦ Nhân sự:
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù
chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có
những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có
thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng,
phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá,
thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.
♦ Marketing
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn
các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Quá trình
quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa
chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: sản phẩm, giá
cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing.
♦ Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 10
Chiến
lược
Kế
hoạch
Dự
án
Đề ra
công việc
Kết hợp
công việc
Uỷ quyền
Thiết lập các
tiêu chuẩn
Đánh giá kết
quả đạt được
So sánh kết quả
với tiêu chuẩn
Điều chỉnh
(nếu cần)
Kiểm
soát
Tổ
chức
Lãnh
đạo
Hoạch
định
Động
lực nhóm
Lãnh
đạo
Thông
tin
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết
định về tiền lãi cổ phần.
Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là:
khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng
trưởng.
♦ Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng.
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế
hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ,
hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) và vận hành hệ thống sản
xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản
xuất…). Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.
♦ Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc
thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở
cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi
trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu.
♦ Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các
hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ
thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có
khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách
hàng, người tiêu dùng.
Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông
tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài:
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…)
♦ Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan
Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội
đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn…), các đối tượng bên ngoài (các
cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của
người tiêu dùng).
2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho
công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 11
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá Ma trận Ma trận đánh giá
các yếu tố hình ảnh cạnh tranh các yếu tố
bên ngoài - EFE bên trong – IFE
GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP
Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận
SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính
GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược
Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết
hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược
chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG
chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển
vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa
đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí.
2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors
environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát
triển theo năm bước:
− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng
phải bằng 1,0.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2
nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công
ty yếu.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 12
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors
environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE
gồm 5 bước:
− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp
có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty
không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây
dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại
dựa trên cơ sở ngành.
− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên
hiệu quả chiến lược của công ty.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước
2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu
hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và
bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra
trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm
quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với
công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan
trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố
bên ngoài.
2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược
2.4.2.1. Ma trận SWOT
SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu,
Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 13
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công
ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó
có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên
trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh
khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để
tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Sau đây là mô hình ma trận SWOT:
Cơ hội (O) Đe doạ (T)
Điểm mạnh (S)
S + O
Sử dụng điểm mạnh để
tận dụng những cơ hội
S + T
Sử dụng điểm mạnh để
hạn chế/ né tránh đe dọa
Điểm yếu (W)
W + O
Khai thác cơ hội để lấp
chỗ yếu kém
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng được cơ hội
W + T
Khắc phục điểm yếu để
giảm bớt nguy cơ.
Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT
2.4.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Yếu
1,00 đến 1,99
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
IFE
Cao
3,00 đến 4,00
Trung bình
2,00 đến 2,99
Thấp
1,00 đến 1,99
Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 14
I
II
IV
V
VIII
III
VI
IX
VII
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo của
Công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thích
hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng
ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp
là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/
hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
2.4.1.3. Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix)
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II Góc tư I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết
4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí
cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được
liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận.
2.4.1.4. Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix – ma trận
hoạch định chiến lược định lượng)
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó ta
có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất.
GVHD: ThS. Nguyễn Vũ Duy
SVTH: Trần Huỳnh Huyên Anh
Trang 15